רשת האירוח סלינה פרסמה בשבוע שעבר את דוחותיה הכספיים. החברה, שמציגה את עצמה כפלטפורמה הפונה לקהל המילניאלס ודור ה-Z, הונפקה על ידי מיזוג ספאק בסוף אוקטובר 2022 לפי שווי של 1.2 מיליארד דולר, והיא נסחרת כעת בפחות מ-140 מיליון דולר – ירידה של כמעט 90 אחוז מהערך. רפי מוסרי, שהקים את החברה יחד עם שותפו דניאל רודסבסקי, מסביר בריאיון מיוחד ל-Business, שלמרות התוצאות החברה כאן כדי להישאר. "3,000 עובדים קמים בבוקר ועובדים קשה כדי להפוך את הרשת לרווחית", הוא אומר. "אנחנו רק התחלנו".

החברה דיווחה בשנת 2022 על הכנסות של 183.9 מיליון דולר, גידול של כ-100 אחוז ביחס לשנה שעברה. יחד עם זאת, לחברה עדיין הפסד תפעולי של 76.7 מיליון דולר. הדוחות שהציגה החברה העמידה סימן שאלה בנוגע למודל העסקי של החברה ואין ספק שהרשת עומדת עכשיו במבחן משמעותי – האם היא תוכל להראות שהיא יכולה להפוך לרווחית. "צריך לזכור שהתחלנו בסביבה של ריבית נמוכה וכסף זול", מסביר מוסרי. "בעלי המניות דחפו חברות לצמיחה ולפריסה גלובלית גם במחיר של הפסד. אנחנו עושים עכשיו מעבר חד מפוקוס על צמיחה לפוקוס על רווחיות".

האם הצמיחה הייתה מוגזמת?

“זה לא שהתפזרנו”, טוען מוסרי. "20 שנה הייתה ריבית אפסית, השוק דחף ועכשיו הוא מתהפך. אנחנו עשינו את הצעדים הכי אגרסיביים. הרבה חברות ענק שנפרסו באופן גלובלי הפסידו במשך שנים, ואז המעבר לרווחיות היה מאוד קיצוני – אנחנו עושים את המעבר בחדות, הפוקוס שלנו כולו על רווחיות עכשיו".

 

 

"השוק התהפך", הוא אומר. "המשקיעים חיפשו מותגים גדולים ודחפו אותך לגדול. הם חיפשו צמיחה, ואז בבוקר בהיר אחד אומרים לך לא משנה, קודם כל תהיה רווחי. היה לנו חשוב קודם כל לייצר את טביעת הרגל שלנו, המותג היום כבר מוכר בכל העולם".

"התייעלנו", הוא מצהיר. "גדלנו ב-300 אחוז אבל הוצאות האוברהד (הוצאות תקורה) ירדו ב-250 אחוז. מזכיר שהיה גם את הקורונה שביום אחד כל ההכנסות עצרו. המדדים לא ירדו באחוז, אלא באופן אבסולוטי".

 

סלינה (צילום: נועה רם)
מתחם הגלמפינג של סלינה במכתש רמון|צילום: נועה רם

למרות התוצאות, מוסרי רואה גם יתרון בצמיחה שהייתה לסלינה אל מול המתחרים בסביבת הריבית המשתנה. "בשנים הבאות הריבית תהיה גבוהה, נגמר עידן הכסף הזול", הוא מסביר. "הכי קשה לתת תג מחיר לבניית מותג, ובמה שבנינו יהיה קשה להתחרות. גייסנו מאות מיליונים בריבית אפס והצלחנו לבנות מותג שמכירים בעל העולם. הפלטפורמה עובדת, עכשיו מי שירצה להתחרות יהיה לו מאוד קשה כשהכסף מאוד יקר. צריך לעשות המון כדי לבנות מותג כזה, אנחנו המותג הגדול ביותר בתחום ההוספיטליטי לדור ה-Z ולמילניאלס".

כשאתה רואה את מחיר המנייה, בראייה לאחור האם אתה חושב שההנפקה הייתה החלטה נכונה?

"יש פה חברה סופר מעניינת", הוא מבהיר. "ברור שבשוק שרוצה לראות רק רווחיות הדבר הזה לא מקבל שווי. השוק ילמד להעריך את גודל המותג והשווי של הדבר הזה, יש סטארטאפים שבנו מותג הרבה יותר חלש וגייסו מיליארדים".

רפי מוסרי ודניאל רודסבסקי בהנפקת סלינה בנאסד
"השוק ילמד להעריך את גודל המותג". מוסרי ורודסבסקי בהנפקה|צילום: Nasdaq

"יש סיבה לכך שחברות ציבוריות מקבלות יותר קרדיט", הוא עונה. "הכול על השולחן והכול מדווח. יש משהו במשמעת הזו שמוריד מכמות הטעויות, אז יש המון יתרונות שלא מקבלים מספיק משקל בחברות פרטיות".  

בוא נדבר על הטיימינג", הוא מוסיף. "התחלנו את התהליך כשספאק היה המוצר הכי פופולרי וסיימנו איתה כשהוא הכי פחות אטרקטיבי. חלק מהחברות שהנפיקו בספאק התרסקו כי לא היה להם מוצר אמיתי ומבחינתם זה קיצור דרך. לנו יש מותג מצוין, וחברה שעדיין לא רווחית הופכת לציבורית – השוק מעניש. הפוקוס שלנו עד עכשיו היה על המותג והצמיחה, עכשיו החברה צריכה להוכיח שהיא מתקרבת לרווחיות – ועל זה אנחנו עובדים".

אז איך אתם מתכוונים להגיע לרווחיות?

מוסרי מציין כי אסטרטגיית הצמיחה השתנתה, ונכון להיום הם לא מתכוונים להתרחב למדינות נוספות. ועיקר המיקוד יהיה בפיתוח המקומות הקיימים. "לנו הפאונדרים היו הרבה הזדמנויות להוציא כסף, כשהרבה ישראלים עשו אקזיט מסלינה", הוא אומר. "התעקשנו לא לקחת לירה, לקח לנו עשר שניות להגיד לא. אנחנו עובדים קשה, הוצאנו חברה ממשבר קורונה, שחייבה אותנו כבר אז לעשות את השינוי. העברנו את המשרדים מניו יורק למיאמי ומלונדון לספרד בשל העלויות. ההוצאות ירדו במקביל לכך שהכפלנו את גודל החברה".

"סלינה מגיעה כבר להכנסות של כ-190 מיליון ו-40 אחוז צמיחה", מציין מוסרי. "עם 3,000 עובדים עם סכין בין השיניים, יש פה משפחה וזה מה שמגדיר חברות. חברות לא שורדות משברים בלי זה, וזו חברה מתחום האירוח שביום אחד הרווח שלה ירד ב-95 אחוז למשך שנתיים והיא חזרה כשהיא מכפילה את ההכנסות".  

"זו סה"כ חברה בת 8", הוא מרגיע. "מדובר בחברה צעירה ובועטת שהצליחה לפרוס את עצמה בשש יבשות ועכשיו מצליחה לעשות מעבר מצמיחה לרווחיות. אנחנו צריכים לעשות כמה צעדים כדי להגיע לשם – צריך לקצץ באופן משמעותי את הצוות הגלובלי, ולהוריד את ההוצאות. גם עלות העובדים יורדת וממשיכה לרדת, אחוז השכירות מההכנסה גם בירידה".

"גם היציאה להנפקה היא הוצאה של עשרות מיליוני דולרים", היא אומרת. "יש המון הוצאות זה עשרות מיליוני דולרים. אני חושב שמי שמכיר לעומק וחופר יודע להוציא את מה שחד פעמי ולזקק את השוטף, אנחנו מאמינים שנהיה שנגיע לרווח תפעולי כבר ב-2023".  

כבר לא מפה לאוזן, החברה מקימה מחלקת מכירות

"חיזקנו בשנה החולפת את תחום המזון והמשקאות שבו לא היינו חזקים", הוא מסביר. "הקמנו מותג של 120 מסעדות בעולם כדי לייצר ערך גם לקהל המקומי שהוא לא אורח של סלינה. ב-2023 הפכנו את כל מנהלי המסעדות לשותפים, ובמקום 200 סוגי מסעדות בנינו 6 ברנדים חזקים – זה הולך לעשות שינוי מאוד גדול".

פנמה (צילום: Suaderito Studio,shutterstock)
המקום שבו הכול התחיל. פנמה|צילום: Suaderito Studio,shutterstock

במשך שנים התגאתה שהוצאות השיווק שלה הן מינימליות ורצו שהמותג יעבור מפה לאוזן, לדבריו של מוסרי כחלק מהמעבר לרווחיות החברה תתחיל לפעול בשיטות דומות לרשתות האירוח המסורתיות ותקים מערך מכירות. "גדלנו אורגנית", הוא טוען. "ברוב חברות האירוח מחלקת המכירות היא הגדולה ביותר, בסלינה זה לא היה, גם לא עבדנו עם קבוצות, עבדנו כדי לייצר חוויה. כשהכסף יותר זול אתה יכול לבנות מוצר ולהתפתח אורגנית, עכשיו הקמנו מחלקות B2B בעולם כי הבנו שהשוק מצפה מאיתנו להשתפר מהר יותר ויעזרו להפוך את הלוקיישנים הצעירים שלנו ליעדים מבוקשים מהר יותר".   

Copy of דורמס מלון סלינה פיליון יוון (צילום: יח
"בחוויה אנחנו 9 מ-10 בתפעול צריכים להשתפר". מוסרי|צילום: יח"צ סלינה

מוסרי גם מתייחס לצמיחה בהכנסות ממכירה של חנויות זהות, נתון שמטרתו לבודד ולבחון את הצמיחה שמתקיימת במקומות קיימים בניקוי צמיחה הנובעת מפתיחת מקומות חדשים. בדוחות החברה נראה שיש צמיחה של 56 אחוז במקומות הקיימים.  "לוקח זמן ללוקיישן להפוך ליעד, ברגע שזה יקרה במקומות שונים זה יגדיל משמעותית את ההכנסות. סלינה גדלה בהכנסות במקומות הקיימים כל הזמן".  

בעתיד מתכוונת החברה להקים מודל חברים בתשלום חודשי. "פה אפשר להצליח רק כשהמותג שלך חזר וכשאתה נמצא בכל מקום", הוא מסביר ומתייחס גם לתוכנית להרוויח משירותי החוויה שהחברה מציעה שהיום אחראיות ל-25 מיליון דולר מההכנסות. "סלינה מייצרת 5,000 אירועים בחודש ואנחנו משתפרים בחוויה כל הזמן. הקמנו חברה להפקות מוסיקה שמארגנת יותר מ-200 אירועי מוסיקה בעולם".

סלינה (צילום: Tarina Rodriguez)
רפי מוסרי ודניאל רודסבסקי, מייסדי סלינה|צילום: Tarina Rodriguez

מוסרי מודה שגם בתחום האירוח יש לסלינה עוד הרבה מה לשפר. "ברמת החוויה הציון של סלינה הוא 9 מ-10", הוא אומר. "במצוינות תפעולית, מה שהמלונאים המסורתיים יודעים לעשות ביד קשורה לאחור אנחנו עוד לא שם. אבל, לפני שנה וחצי התחלנו לגייס אנשים מאוד משמעותיים מתחום האירוח כדי להשתפר גם בזה".  

האם נראה סגירה של לוקיישנים?

"בעידן של היום רווחיות מנצחת צמיחה", הוא מסביר. "סלינה לא סגרה עד היום מלון אחד, אבל לא נחשוב פעמיים לסגור מלון שמרחיק אותנו מרווחיות.

איך זה מתכנס עם ההתחייבות שלכם לשותפים לשכירות ארוכת טווח? אתם מחויבים להם לשכירות ולתשואה של 8 אחוז

"ב-62 אחוז אין שותף מקומי", הוא מסביר. "בינתיים סלינה לא עזבה מעולם שום מלון. אבל אם נראה לוקיישנים שנבין שלא נצליח להפוך אותם לרווחיים נדבר עם השותפים ובעלי הקרקע ונגיע להסדר". 

איפה נראה את סלינה בעוד 10 שנים?   

"סלינה קודם כל רואה את עצמה כחברת תוכן", הוא מסביר. "בעוד 10 שנים היא תהיה אחת מחברות התוכן המשמעותיות בעולם. היא תהיה המובילה בעולם של המילניאלס ודור ה-Z. נמשיך להיות החדשנים והדיסרפטורים של תחום האירוח, תהיה לנו מחלקת ממברשיפ (מועדון חברים) מהמשמעותיות בעולם. כרגע המיקוד שלנו הוא בלהביא את החברה לרווחיות כמה שיותר מהר, ואחרי זה נחזור להתעסק באסטרטגיות הצמיחה".