בתוך חברת Optimove - סטארטאפ בשווי של 100 מיליון דולר אשר פיתח עבור חברות מערכת חכמה מבוססת ביג דאטה לשימור לקוחות קיימים - קודמו לאחרונה 9 מתוך 12 העובדים לתפקידי ניהול. סמנכ"לית הכספים, למשל, הייתה העוזרת האדמיניסטרטיבית, מנהל מוצר היה מתכנת וסמנכ"ל השיווק, שמנהל היום 10 אנשים, התחיל בכלל כמהנדס נתונים שמעולם לא עסק בשיווק. "דור המייסדים התקדם למעלה, החברה צמחה והם צמחו יחד איתה, כי היה להם ידע וניסיון", מסביר מנכ"ל ומייסד החברה פיני יקואל. "העבודה הראשונה שלי אחרי האוניברסיטה הייתה בתפקיד היזם, לי מעולם לא היה ניסיון אבל הצלחתי עם אינסטינקטים וכישרון להתמודד עם מציאות משתנה, ולכן אני מאמין שגם אנשים אחרים יכולים לעשות את זה".
זה קורה לא פעם ולא פעמיים, במיוחד בשוק ההיי טק של היום: חברות סטארטאפ שנמצאות בתהליכי צמיחה מקדמות לא פעם עובדים חסרי ניסיון לתפקידי ניהול בחברה. הגיל כבר לא משחק תפקיד, והניסיון הוא אמנם עשיר בתחומו, אבל לא בהכרח רלוונטי ליכולות של ניהול עובדים. איך משפיע הקידום על האקלים החברתי ועל התרבות הארגונית בחברה?
"זה כמו להיות נשוי, לא מייד חותמים להיות יחד 50 שנה, זה קורה מעצמו, עקב בצד אגודל", אומר יקואל. "המנהלים נדרשים להתפתח ולהתמודד עם מציאות משתנה ואם הם לא יצליחו, נעזור להם. היתרון הוא שכל מנהל מכיר את החברה לעומק מאז היווסדה, וזה נותן לו כוח לעומת מנהל חיצוני שמנוסה בניהול אבל פחות מכיר את החברה".
אפשר להתווכח עם ניסיון וכישרון ניהול?
"לאדם שנמצא באותה חברה 5 שנים יש תובנות גבוהות. מנהל חדש ומוכשר ידביק את הקצב בתוך חצי שנה, יהיו לו יכולות יותר טובות וניסיון ניהולי אבל עדיין יש דברים שהוא לא ראה. בסופו של דבר זה קשור לנאמנות וחיבור רגשי למותג. המנהלים אצלנו רואים את החברה כשלהם, וזה מייצר מוטיבציה וחיבור גדול, לעומת מנהלים שהגיעו מבחוץ ופחות מחוברים למותג, הם גם יעברו די מהר אם יהיו להם הצעות מפתות אחרות. אנחנו מנצחים עם זה שיש נאמנות לאורך זמן ובגלל שלמנהלים שקודמו החברה היא יותר ממקום עבודה. עם זאת, המספר של עובדים שיקודמו מבפנים ילך ויקטן, בעוד 5 שנים יהיו כבר יותר מנהלים מבחוץ".
מכירים את זה מהצבא
יקואל מספר שפילוסופיית משאבי האנוש שלו היא לא להכניס אנשים לקופסאות, ולייצר תרבות של גיוון. כיזם היחיד של החברה, היוזמה לקדם תמיד מגיעה ממנו: "למדתי שאני טוב בזיהוי והבנת המגוון של הכישרון האנושי. אחד העובדים היה פחות תקשורתי ולא הבינו את היכולות שלו, אז העברתי אותו למעבדה וזו הייתה הצלחה מטורפת. זה ה-DNA שלנו, בגלל שהיינו חברה שלא גייסה כסף לא יכולתי להשיג טאלנטים יקרים מבחוץ ולשלם להם 30,000 ש"ח בחודש. יש מאגר כשרון מסוים וברגע שאני לא יכול לצאת החוצה אני מסתכל עמוק לתוכם. אם אני מזהה מישהו שיכול להתאים לשיווק אני הופך אותו לכזה, וזה עובד".
היו גם מקרים של עזיבות של עובדים שציפו להתקדם ולא קודמו?
"כן, היו מקרים של עובדים זוטרים שלא ראו את עצמם מתקדמים בחצי שנה הקרובה ובחרו לעזוב, אבל זה יחסית נדיר. יש לנו אחוזי שימור עובדים מהגבוהים במשק ואחוזי עזיבה ממש נמוכים. הרבה פעמים בגלל שהחברה צומחת, מי שלא קיבל הזדמנות בפעם הראשונה תוך שנה או כמה חודשים מקבל הזדמנות אחרת, כי יש צרכים חדשים ובעיות חדשות שצריך לפתור ולהוביל, ויש מקום לתפקידים חדשים".
העובד שקודם ואמור כעת לנהל את מי שהיה לפני רגע הקולגה שלו, לא נמצא בעמדה לא נינוחה?
"זה קורה לפעמים, וגם אם זה קורה העובד שמקודם הוא לרוב יותר וותיק מהקולגות והם מעריכים זאת, לכן המהלך הזה כן יכול להסתדר. יש מצבים שהמנהל לא מבוגר בהרבה מעובדיו, אבל הסיטואציה הזו לא זרה לישראלים, שמכירים זאת גם מהצבא".
קידום מבפנים לא מעודד תחרותיות יתר בחברה?
"על פי רוב לא. אין הרבה מקרים שיש תפקיד אחד שמתחרים עליו. יש לנו מחלקה עם 5 בנות והיינו זקוקים לתפקיד ניהולי, החלטנו להביא מנהל חדש מבחוץ, ולא קידמנו אף אחת מהן להיות מנהלת, כי חשבנו שצריכים לתפקיד הזה מישהי עם יותר ניסיון, והן לא היו מספיק מנוסות, אבל אם הייתי בוחר ומאמין באחת מהן, לא הייתי נרתע מענייני אגו".
היו מקרים שההימור לא צלח?
"היה מנהל מחלקה שלא צלח בתפקידו, ולכן העביר את התפקיד למישהו אחר שכן הצליח. בכל הקריירה של החברה נעשו 12 מהלכים של קידום והזזה משמעותית. ברוב המכריע זה כן הצליח, באופן מסחרר עד חלקי, ויש מקומות שזה לא היה אופטימלי. אחד העובדים קודם אבל בסופו של דבר התפקיד שלו לא יצא כמו שהתכוונו, אז חיפשנו מנהל מבחוץ והוא נשאר בחברה. אם אני מאמין בכישרון אני פחות נרתע מכישלונות. הדבר היחיד שאני עושה זה לשאול אם האדם אמיתי והלב שלו יושב במקום הנכון".
"למה שנביא מנהלים מבחוץ?"
ליה לאור, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת Payoneer - פלטפורמה להעברת תשלומים מקוונים לעסקים קטנים ולתאגידים - התחילה לעבוד בתפקיד אדמיניסטרטיבי בשנת 2010, 5 שנים לאחר שהוקמה החברה ומנתה אז פחות מ-40 אנשים. היום היא מנהלת צוות של 15 עובדות HR בגיוס ורווחה, כאשר החברה עצמה מונה קרוב ל-1000 עובדים עם סניפים בניו יורק והונג קונג.
זו גם אסטרטגיה לשמר עובדים ולמנוע שחיקה?
"לקידום יש כמה סיבות: לנצל ידע ויכולות של אנשים טובים. בסוף, מעבר למוצר טוב, צריך אנשים טובים שיובילו מקצועית את החברה, זה אינטרס משותף של ההנהלה אך גם של העובד שצומח. לא נעשה את זה רק כדי לשמר עובדים, אבל אם יש עובד לנו טוב כמובן שנרצה לתת לו כלים כדי שיישאר כאן ותהיה לו מוטיבציה".
אבל לא כל אחד מתאים לתפקיד ניהולי, על פי אלו קריטריונים אתם בוחרים אנשים לקידום?
"אנחנו מחפשים עובדים מסורים, מקצועיים, מבריקים במה שהם עושים, כשיש חיבור של אישיות ויכולות מקצועיות, בנוסף להיותם שגרירי התרבות הארגונית שמזדהים עם הערכים של החברה וה-DNA שלה. כאלה שתמיד יעזרו, יתרמו ויתאבדו על התפקיד ועל ההצלחה של החברה".
גם לאור מספרת שלא תמיד ההימור צלח. חלק מהאנשים שהובילו מבחינה מקצועית התקשו בתפקיד הניהולי החדש. "לא תמיד העובד שקודם הוא המנהל הדגול והטוב ביותר, אבל מי שהתקשה בניהול קיבל את כל הכלים והתמיכה כדי לוודא שהוא מתקדם. אם זה עדיין לא צלח, הזזנו אותו לתפקיד אחר ניהולי אבל מצומצם יותר, בתחום הידע שבו הוא עסק. מנהל צעיר לא תמיד יכול להתמודד עם צוות של 15 עובדים מתחתיו, ולא לכל אחד זה בא בטבעיות ובקלות. בדרך כלל המנהל עצמו מרגיש את זה שהוא מפספס, אבל המטרה היא לא ליצור תחושת תסכול, לכן ננווט אותו לתפקיד אחר שבו הוא יפרח, מה שישרת גם את הארגון וגם את המנהל".
איך קידום עובדים מסוימים השפיע על הקולגות שלא קודמו?
"בדרך כלל מי שמאוד מתבלט וטוב, הצוות מפרגן לו. אם יש עובד טוב שלא קודם עכשיו, הוא יקודם בפעם הבאה. בגלל הצמיחה האפשרויות גדולות, לא תמיד אפשר לרצות את כולם וזה יכול לייצר תסכול. מעבר לכך, ניהול הוא אחת האופציות אבל לא היחידה לקידום, יש הרבה אנשים שזה לא מתאים להם והם לא רוצים בזה. אנחנו מנסים לאתר את האנשים הטובים ולהתאים להם את האופציות".
איך הקידום מבפנים משפיע על האווירה בחברה?
"יש צוותים שהקידום יכול לייצר בהם דרייב להוכיח את עצמם. אם בחרנו לקדם מישהו מתוך הצוות, יש כאלה שיפרגנו וזה נותן תקווה לאחרים שגם הם יכולים להיות שם. אצלי בצוות קודמו לתפקיד דירקטורית עובדות שצמחו מתוך האירגון, הניסיון שלהן וההבנה של השטח יחד עם מוטיבציה גבוהה בהחלט מוכיחות שקידום מבפנים הוא נכון".
זה לא גוזל מהחברה יותר מדי משאבים?
"לכל דבר יש פלוס ומינוס, או שאתה משקיע באדם מבחוץ בחפיפה ושיבין את הביזנס, או שאתה משקיע בכלים הניהולים של מי שאתה מקדם ונותן לו תמיכה איך להתמודד עם השינוי. הערך המוסף יותר גדול כאשר יש לו את כל הידע ואנשים מכירים אותו".
צמיחה מבפנים משמרת את התרבות הארגונית
"אחד הדברים שמצליחים לשמר את התרבות הארגונית לאורך זמן בסטארטראפים זו העובדה שהצמיחה היא מבפנים", אומרת איה לחמי, יועצת ארגונית ומנכ"לית איה לחמי יועצים. "ברגע שמגיעים אנשים חדשים לארגון הם מביאים רוחות של שינוי ומתודות חדשות מארגונים אחרים. עובדים שגדלים מלמטה משמרים את מה שהם סופגים, לכן כשהארגון כבר מספיק גדול, היכולת של מנהל חיצוני לשנות את התרבות הארגונית או לעשות שינוי מהותי בארגון היא יותר קשה ומורכבת".
למה זה קורה דווקא בעיקר בהיי טק?
"כי סטארטאפים גדלים במהירות, ופעמים רבות העובדים הראשונים נבחרים לתפקידי ניהול כי הם מתאימים לצמיחה המהירה ומסורים למטרה. יש להם מוטיבציה אדירה לתרום לארגון שהם יודעים שהם יכולים לצמוח ולהתפתח בו, למעשה הם חלק מהארגון. אך כשהארגון כבר גדל ואנשים מרגישים שההתפתחות והצמיחה מתחילות להיעצר, מתחילה גם ירידת מתח. אז הארגון יצטרך לחשוב על מהלכים נכונים שיצטרכו להיעשות כדי לשמור על המתח ולשמר את העובדים שלו".
גם יקואל מודה שככל שהחברה גדלה, התמונה משתנה: "היום אנחנו במצב פיננסי שונה", הוא אומר, "אני הרבה יותר בררני ומסתכל החוצה. לתפקיד מאתגר אני אחפש מישהו עם ניסיון כי אני הרבה יותר חושש היום. חברות שמתבגרות מביאות יותר כוח אדם מנוסה וזה הגיוני כי אתה צריך יותר ממנו ככל שהחברה גדולה וותיקה. היום יש יותר סיכונים, אם אני עושה שטות אני יכול לעצבן 250 לקוחות ולא 50, יש לי אחריות גדולה יותר ואני מרגיש הרבה יותר ממלכתי".