רגע לפני שפרץ מבצע שומר החומות, רוב החברות בישראל חזרו לעבודה מלאה ופתחו את המשרדים. אבל אנחנו כבר יודעים שהשינויים שמגפת הקורונה הכניסה לשוק התעסוקה - לא ייעלמו. בשנה האחרונה, גם המעסיקים וגם העובדים למדו להכיר את המודל ההיברידי ולעבוד אחרת, וכעת על כולנו ללמוד איך לשלב את שגרת העבודה החדשה הזו. מודל כזה מאפשר לעובדים ליהנות מהיתרונות של העבודה מהבית ובמקביל לצמצם את ההשפעה של החסרונות בעבודה מהבית.
סקר מגמות שנערך בינואר השנה מחזק את הדרישה לשמור על מודל היברידי. על פי הסקר 73% מהעובדים מעוניינים שהאפשרות של עבודה מרחוק גמישה תמשיך, 67% מהעובדים מעוניינים בעבודה משותפת ומפגש פיזי ו-66% מהחברות שוקלות לעצב את המשרדים מחדש ולהתאימם לעבודה היברידית.
מודל היברידי משלב חלוקת עבודה שבה מחצית מהשבוע עובדים מהבית ומחצית מהמשרד. ההמלצה הרווחת כיום היא יומיים מהבית ושלושה מהמשרד, וכך מייצרים את האיזון הנכון בין הצורך של העובדים ללוח זמנים גמיש, לרצון לעבוד מהבית ולהימנע מפקקים, להגברת הפרודוקטיביות ולהימנעות מהסחות הדעת שיש במשרד, לבין הצורך הארגוני לשמור על לכידות חברתית ומחוברות עובדים, סיעור מוחות ויצירתיות, הפריה הדדית וסנכרון. בנוסף, שילוב זה מאפשר שמירה על הבריאות הנפשית של העובדים ומניעת שחיקה כתוצאה מהריחוק החברתי, מריבוי שעות העבודה ומהיעדר תמיכה צוותית – דברים שמאפיינים את העבודה מהבית.
כמובן גם שאימוץ מודל היברידי מחייב אותנו להישאר גמישים בחלוקת ימי העבודה מהבית ומהמשרד, להתאים את החלוקה לצרכים המשתנים של המעסיקים ושל העובדים בכדי לעמוד במשימות וביעדים שהוגדרו ולהוביל בצורה אפקטיבית תרבות ארגונית מלכדת ומחברת.
אז איך עושים את זה נכון? 6 מפתחות להצלחה:
- מיקוד בתוצאות והגדרת יעדים
המעבר למודל היברידי מצריך שינוי תפיסתי של הארגון ושל המנהלים, והתייחסות לתוצאות ולא לזמן הפיזי במשרד. תפיסה זו כמובן לא חדשה לנו, אבל מקבלת משנה תוקף במודל ההיברידי, בו בחלק מהשבוע המנהל לא רואה את העובד ולא נמצא בקרבתו. הדרך לייצר את השינוי בתפיסה היא באמצעות הגדרת יעדים. הם יכולים להיות יומיים, שבועיים, חודשיים - כאשר העמידה ביעדים היא המדד להצלחת העובד וליכולת שלו לעבוד במודל היברידי. - תקשורת וקשר ישיר
במודל עבודה היברידי חשוב להטמיע ערוצי תקשורת דיגיטליים משותפים לחברה. פלטפורמה כמו סלאק מאפשרת לכל העובדים - גם לאלה שנוכחים פיזית במשרד וגם לאלה שבבית - להיות נגישים וזמינים. זה מייצר תהליכי עבודה נכונים ואף מנטרל הפרעות. מעבר לכך, חשוב לשמור על קשר אישי וקבוע עם העובדים. המנהלים חייבים לייצר עוגני תקשורת, אישיים וקבוצתיים, בהם הם יכולים לראות את העובד באופן אישי ולזהות מצוקות אם הן קיימות. המפגשים יכולים להיות אחד על אחד פעם בשבוע, או שיחת טלפון קצרה פעם ביומיים, וכן קיום שיחות צוות קבוצתיות שמוקדשות לשיח חברתי. - תכנון
חשוב לשים לב ולתכנן את ימי העבודה במשרד כך שהם מוקדשים לרוב לפגישות רבות משתתפים, לפגישות אישיות עם עובדים, להדרכות, לפגישות צוותיות, לפגישות תכנון וכדומה. ואילו ימי עבודה מהבית מוקדשים למשימות עצמאיות, שבהן לא נדרש סנכרון ושיתוף פעולה מיידי. - עידוד פעילויות שוברות שגרה גם באונליין
כך גם לעובדים מהבית מתאפשר להיות חלק מפעילות הכיף של הארגון, ולא להרגיש שהם "מפסידים" כשהם לא מגיעים למשרד. למשל קיום הרצאות או אתגרים שבועיים בזום, ביום ובשעה קבועים הפתוחים לכולם. - תמיכה במנהלים
המעבר לניהול עובדים מרחוק, מצריך גם תמיכה במנהלים שנאלצים להתמודד עם אתגרים חדשים שנוצרו בעקבות העבודה מרחוק והמודל ההיברידי. אתגרים אלו אינם פשוטים, במיוחד למנהלים בתחילת דרכם הניהולית. לכן, חשוב לבצע התאמה של תוכניות הפיתוח וההכשרה למנהלים, לצד מתן תמיכה משמעותית במעבר לניהול במודל החדש - בחינה מתמדת וגמישות
הבנה שמודל העבודה ההיברידי הוא מודל חדש יחסית, מחייבת גמישות מחשבתית ובחינה מתמדת של השפעת המודל על העובדים ועל הארגון. חשוב להיות קשובים לעובדים, לזהות למי העבודה מהבית טובה יותר ולמי העבודה מהמשרד - ולשמור על קשר אישי כל הזמן. המפתח להצלחה במודל ההיברידי הוא הקשבה.