"זו פחות או יותר 'בעיית הילארי קלינטון': מצד אחד את חייבת להראות שיש לך הניסיון, שאת בטוחה ושאת חכמה. את יכולה לתקתק עניינים. ומצד שני, אם את כזאת, אז את ביץ'. לכן אני חושבת שנשים מתנהלות על חודו של סכין הגילוח בעולם המנהיגות".
את המשפט הזה אמרה מנהלת אמריקאית בכירה בחברת ביטוח בשם פאולינה, שהתראיינה, לצד 63 מנהלות נוספות, למחקר חדש על הקונפליקט שכמעט כל אישה בעמדת הנהגה מתמודדת עמו: הציפייה שהן יהיו "גם וגם". גם החלטית ואסרטיבית וגם אמפתית ונעימה. גם קשוחה במשא ומתן וגם פתוחה לעובדים ורואה את טובתם.
הווידוי של לינה דנהאם
הקונפליקט שמתארת קרק חלחל גם לשיחה שניהלו ב-2016 יוצרת הסדרה "בנות", לינה דנהאם, וסמנכ"לית התפעול של פייסבוק, וכוהנת ה-Lean In, סמנכ"לית התפעול של פייסבוק, שריל סנדברג. סנדברג התראיינה לניוזלטר הפמיניסטי של דנאהם שנקרא: Lenny Letter. "למרות שאני הבוס, לעתים קרובות אני רוצה שכולם יאהבו אותי, לא משנה מה", התוודתה דנהאם, וסנדברג הזדהתה: "את יכולה להיות הבוס, ועדיין להיות מבוהלת מזה (שלא יאהבו אותך), ועדיין לרצות שכולם ירגישו בנוח. זה מתח משונה. את אחראית, אבל מרגישה כל הזמן מחויבת לאחרים"..
מדוע נשים, לא משנה עד כמה הצליחו וכמה קבלות יש להצלחתן, עדיין מרגישות כבולות לצורך להיות אהובות ולציפייה שיהיו נחמדות? "כי הציפייה הזאת מושרשת עמוק בחברה, אצל גברים ונשים כאחד. לפני הכול, כשחושבים על מנהל, חושבים קודם כול על גבר. Think manager, think male", אומרת קרק. "כשאנשים צריכים להכריע לגבי התאמה לתפקיד ניהולי רק מלראות שני גיליונות זהים של קורות חיים, כשבאחד יש שם של גבר ובשני של אישה, הם יחשבו אינסטינקטיבית שהגבר מתאים יותר.
"אך בעוד מנהלים יכולים להיות 'רק קשוחים', ואם הם נחמדים או אמפתים זה ייתפס כבונוס, הרי שנשים לא יכולות להרשות זאת לעצמן. אם הן 'רק קשוחות', אז בכל מיני צמתים בהמשך, כמו תהליכי משוב או קידום, יאמרו להן: 'אתן צריכות ללמוד להעביר את המסרים שלכן בצורה יותר רכה".
האמירות הללו של קרק מעוגנות בשלל מחקרים מהעבר. לדוגמה, מחקר שערכה לפני כמה שנים החוקרת ואשת ההיי־טק האמריקאית ד"ר קיראן סניידר הראה במדויק כיצד נראה אותו "מחיר אסרטיביות" שנשים משלמות על התנהגות שנתפסת כלא מספיק "רכה". סניידר אספה 248 משובי ביצועים מ-180 עובדי הייטק אמריקאים, ובהם 105 גברים ו-75 נשים. היא גילתה שמתוך 94 משובים שקיבלו נשים וכללו ביקורת, ב-71 משובים (75%) הביקורת עסקה בכך שהן צריכות להוריד פרופיל. מדובר במשפטים כמו: "העמיתים שלך לא חושבים שאת נותנת להם מספיק מקום"; "לעתים את מצטיירת כקשה מדי"; "את צריכה לשים לב לטון הדיבור שלך"; וגם - "העבודה הייתה מתבצעת טוב יותר לו היית פחות שיפוטית כלפי הקולגות שלך". ביקורת מסוג זה הופיעה פעמיים בלבד במשובי הגברים. היא גם מצאה שהמגדר של נותן המשוב לא השפיע על נטיית הביקורת, מה שאומר שנשים וגברים כאחד שבויים באותם סטריאוטיפים. סניידר כינתה את המחיר הזה "מלכודת הקשיחות" (The Abrasiveness Trap).
דווקא טוב להיות ורסטיליים
הנשים שרואיינו למחקר של קרק ועמיתיה היו בדרגים בכירים מאוד ומעולמות תוכן מגוונים, רובם מהסקטור העסקי: ממשאבי אנוש, פיננסים וראיית חשבון ועד מכירות ושיווק, משפט ואסטרטגיה. 75% מהמרואיינות הן בגילי ה-40 וה-50 שלהן. בין השאלות שנשאלו: "מה זה אומר עבורך להיות מנהיגה?"; "כיצד מנהיגות באה לידי ביטוי בתפקידך הנוכחי?"; "תוכלי לתת דוגמאות למאפיינים של מנהיגות כפי שהם מופיעים בתפקיד שלך?"; "כיצד מגדר משפיע על המנהיגות שלך?"; ו"אם היית גבר, האם המנהיגות שלך הייתה שונה?".
"אני קשוחה, אני מציבה סטנדרטים גבוהים, ובמקביל אכפת לי ואני מפגינה חמלה. אני משתדלת שחלקים ממה שאנחנו עושים יהיו כיפיים, ובסוף נעשה מה שצריך", סיפרה מנהלת בשם נורמה. מליסה אמרה: "אני תמיד מבהירה לאנשים: 'אני רוצה לשמוע מכם אינפוטים, אבל בסופו של דבר, כיוון שאני אחראית לעסק הזה, יהיו החלטות שאקבל בעצמי. אני חושבת שאנשים חושבים לעצמם: 'אוקיי, לפחות הקול שלי נשמע'". מוניקה אמרה: "אני יכולה להיות מאוד חברותית; ובמקביל אני יודעת שאני לא חברה שלהם".
החוקרות איתרו חמש אסטרטגיות שמשרתות את המנהלות בניסיון להיות "גם וגם". הראשונה היא השתנות בהתאם לסיטואציה (Situational Accentuating). כפי שסיפרה מליסה: "יש מקרים שאני לא יושבת בראש השולחן, כי אני רוצה להעביר את המסר שאני חלק מהצוות. במקרים אחרים, כשאני רוצה שיהיה ברור שאני מחליטה, כן אשב בראש".
האסטרטגיה השנייה היא עבודה בשלבים (Sequencing), שמשמעותה, למשל, מתן משוב המורכב משני חלקים - חדשות טובות וחדשות רעות. האסטרטגיה השלישית היא דאגה לעצמי ודאגה לצוות בו בזמן (Overlapping). כפי שהסבירה מנהלת בשם נטלי: "זה לחתור להחלטה שלך כשיש קונצנזוס סביבה, וכשאנשים מרגישים שהם תרמו להחלטה הזאת ושהיא נכונה, יותר מאשר 'אני ניצחתי'".
"לא פעם מנהלות מספרות על קונפליקט בין הצורך לקדם את עצמן לצורך לקדם את הקבוצה", אומרת קרק, "כי אם את מדברת רק על הצוות שלך ונותנת רק לו את הקרדיט כל הזמן, אז כשיגיע הרגע לשקול קידום, יאמרו לך - 'זו לא את. מה עשית? יש לך צוות מעולה'. לכן מנהלות מג'נגלות בין שני הצרכים הללו, קידום עצמי וקידום הכלל, בלי שהן אפילו חושבות על זה. זו לא בהכרח אסטרטגיה מודעת".
האסטרטגיה הרביעית מוגדרת "משלימה" (Complementing), ומתייחסת ליכולת להיות "גם וגם" באותה סיטואציה. לדוגמה, "הצבת סטנדרטים גבוהים בכל הנוגע למטלות, תוך דאגה לאנשים שמבצעים אותן", מסבירה קרק. דוגמה לכך היא העדות של מנהלת בשם שרלוט: "אני יודעת לזהות כישרון. זה אומר שאם אני מרגישה שעובד מסוים לא תורם לארגון, הוא יהיה בחוץ. את יכולה לעשות את זה ביעילות, ובמקביל להתייחס לאנשים בכבוד ובהוגנות".
האסטרטגיה החמישית היא מסגור מחדש (Reframing), כלומר התייחסות לתכונות "חלשות" לכאורה כאל תכונות חזקות דווקא. כדבריה של מנהלת בשם ג'ודי: "כשאת טועה, את יכולה להודות בכך. זו חוזקה בעיניי, לבוא ולומר, 'חשבתי, טעיתי, אני משנה את דעתי. בואו נלמד מזה'".
הוורסטיליות שנשים נוטות להפגין בניהול, בין אם באופן טבעי ובין אם מתוך ציפייה שינהגו כך, היא טובה כשלעצמה, לפי קרק. "מי שיודעים להיות החלטיים וקרים במקרים מסוימים, אך גם אמפתים ונגישים במקרים אחרים - הם פשוט מנהיגים יותר טובים", היא אומרת. "המחקר הראה שמנהלות בכירות מיומנות בשילוב התכונות הזה, בין השאר כי הן למדו שזה כלי שמאפשר להן להתקדם".
כלומר, עצת קריירה למי שרוצה להתקדם כמנהלת היא: "תהיי גם וגם".
קרק: "כן. בחברה כיום, מי שרוצה להתקדם צריכה 'להיות חזקה, ולעשות את זה בנועם'. הבעיה היא שהתביעה להיות 'גם וגם', מופנית רק כלפי נשים. רק הן נענשות כשהן לא עושות את זה. ברמת הפרט זו עצת קריירה טובה. אבל ברמת הקולקטיב והחברה, זו עצה בעייתית. או שהציפייה ל'גם וגם' תופנה לשני המינים או שנלמד לקבל סגנונות ניהול מגוונים, בלי לצבוע אותם בצבעים מגדריים. בעולם אידאלי, היינו רוצים שגם גברים וגם נשים יוכלו להפגין טווח רחב של התנהגויות, בלי שיישפטו עליהן".
כתבה זו פורסמה במקור בגלובס