אל תפתחו ציפיות - המודל ההיברידי לא ישרוד

מומחים רבים סבורים, שהתאגידים בעידן ה"פוסט-קורונה" יאמצו את המודל ההיברידי המאפשר שילוב בין עבודה מהבית ומהמשרד, ובכך יחסכו בשטחי נדל"ן ובהטבות כלכליות הכרוכות בעבודה במשרד.

דו"ח PwC מדווח ש-55% מהעובדים מעדיפים לעבוד מהבית לפחות שלוש פעמים בשבוע, גם אחרי חזרה לנורמליזציה. המנהלים מבינים את הרצון הזה ומנסים ליצור שיטת עבודה שתענה על רצון העובדים ובמקביל גם על צרכי החברה. לפי הסקר 68% מהמנהלים מדגישים את העובדה שכדי לשמור על תרבות ארגונית תקינה, על העובדים לעבוד מהמשרד לפחות שלוש פעמים בשבוע.

ולמרות הנכונות של שני הצדדים לדבוק במודל המאפשר עבודה משולבת מהבית וממשרדי החברה, לעניות דעתי, אין לו הרבה סיכויים לשרוד במבחן הזמן. ויש לכך כמה סיבות.

תומאס אלן, פרופסור לניהול ב-MIT, גילה בשנות ה-70' שככל ששולחנות העבודה במשרד קרובים יותר כך התקשורת בין האנשים עולה באופן אקספוננציאלי. לדבריו, מבחינת התוצאה הרצויה, אם השולחנות היו ממוקמים במרחק של כ-50 מטר אחד מהשני אפשר היה להציב אותם, באותה מידה, בפלנטה אחרת. כך גם בעידן של סלאק, אימייל וזום, מתקיימת עובדה אחת ברורה: רחוק מהעין רחוק מהמחשבות. אם העובדים במשרד רואים חלק מהעובדים בשיחות עבודה ווירטואליות בלבד, יש סבירות גבוהה שקהילת העובדים במשרד תמדוד את ערכם בתת ההערכה.

כפי שאלן עצמו כתב ב-2006, ככל שאנחנו פוגשים מישהו פנים אל פנים בתדירות גבוהה יותר, מתקיים סיכוי גבוה יותר שנתקשר איתו במדיומים נוספים. "עבודה מרחוק" עובדת טוב כשמדובר בפרילנסרים המועסקים כדי לבצע עבודה ספציפית או אנשי מכירות בשטח. לעומת זאת, במשרד היברידי, בו חלק מהצוות נוכח במשרד וחלק אחר עובד מרחוק בימים משתנים, הערכת המעסיק את העובדים מרחוק תהייה נמוכה יותר, והדבר עלול להשפיע על קידום מקצועי וקבלת בונוסים.

בין אפקט איקאה ודינמיקת האמון עם הקולגות שלנו

חוקרי התנהגות בחנו את דינמיקת האמון של אנשים כלפי העמיתים שלהם. הם התייחסו לנטייה שלנו לדאוג יותר למישהו או משהו בהם אנחנו משקיעים מאמץ. הם הגדירו זאת כ"אפקט IKEA", כמו הרכבה עצמית של רהיטי איקאה שגורמת לנו להיקשר אליהם.

בנוסף, בעבודה במשרד, מתקיימת "לולאת הפגיעות"; כלומר בניית אמון בין אנשים תלויה במידה שבה הם  משתפים את חבריהם לעבודה בחולשות, בפחדים, במצבי דחק וכו', ומי ששומעים אותם יכולים להגיב באמפטיה או בחשיפה עצמית שלהם. כשאנחנו מתנהלים פנים אל פנים, זו האינטראקציה הבסיסית שלנו, כמו גם שיחות חולין שמתקיימות בין פגישה לפגישה.

כדי לבצע אינטראקציה בין אישית מרחוק, יש צורך בתכנון מראש על רצף הזמן. על מנת שהמודל ההיברידי יהיה מוצלח לטווח ארוך, על ארגונים לייצר אירועים ופעילויות חברתיות משותפות כדי שחברי הצוות יתקשרו אחד עם השני, מעבר לשליחת מיילים ולרשימת מטלות. קל יותר הפגין אחוה כשכולם בשגרה באותו מקום פיזי.

הסיכון הוא שאלה שעובדים באותו משרד יתחברו זה לזה יותר מאשר אלה שעובדים מרחוק. העובדים במשרד ירגישו יותר שייכות ואלה "שבחוץ" עם הזמן יחשבו "כאווטסיידרים". זה עלול להוביל לכך שמי שעובדים מהבית יתמרמרו נגד העובדים במשרד - על כך שתופסים את תשומת ליבו של המנהל או נהנים  מהטבות כלכליות, ובסופו של דבר ייווצר חוסר אמון וריחוק בין שתי קבוצות העובדים.

עוד נקודה בהקשר הזה; אחד הגורמים המנבאים אריכות ימים הינו קיומם של קשרים החברתיים. רמת האוקסיטוצין - הורמון המופרש כשאנחנו קרובים או מתחבקים - עולה כשאנו צועדים יחד למען מטרה משותפת או כשאנו לוקחים חלק בהצלחה הקבוצתית. ארגונים המצליחים ליצור תחושת שייכות גבוהה, הם ארגונים בהם עובדים מתמידים בעבודה לאורך שנים. קשה ליצור קהילה ותרבות של שייכות מרחוק לעובדים שאף פעם לא פגשו את שאר אנשי הצוות פנים אל פנים.

קל זה לא בהכרח טוב

ועכשיו, לשאלת השאלות: האם נוח יותר לעבוד מהבית? התשובה כנראה היא כן. אבל דברים שמרגישים נוחים לנו, לאו דווקא טובים לנו. קל יותר לעבוד מהבית בטרינינג, לא לצאת לכביש ולהיתקע בפקקים, אבל האם יצא לכם לחשוב מה אתם מפספסים כשאתם בוחרים להישאר בבית ולא לצאת למשרד? דווקא הישיבה ברכב בפקק או הליכה ברגל לעבודה מאפשרות למוח שלנו הזדמנות לרחף ולחשוב על פתרונות יצירתיים. אלה הרגעים בהם אנו משחזרים שיחות מיום העבודה, חושבים על אסטרטגיות חדשות או רעיונות חדשים שקשורים בעבודתנו. הזמן הזה מאפשר לנו לעבד את חוויות היום.

בנוסף, עבודה במשרד מאפשרת לעובדים "פאוזות" במעברים בין פגישות, ארוחות, הפסקות קפה. כמובן שגם מי שעובדים מרחוק יכולים לתכנן לעצמם הפסקות, אבל רוב האנשים מתקשים להפריד בין העיסוק בעבודה לבין הבית.

אולי זה נשמע כמו בעיה פשוטה, אבל אחרי למעלה משנה בה היינו בבית, קשה לזכור איך התנהלו חיי העבודה לפני. אנחנו מתרגלים "לנורמלי החדש" ושוכחים את הדברים הקטנים שהופכים אותנו לאפקטיביים.

לסיכום, בהינתן כל אלה, האם אפשרי ליצור צוות מתפקד היטב, שחלקו רחוק ורק לעיתים רחוקות נפגש? כמי שמלווה ארגונים שבחרו במודל ההיברידי, אני מציעה להם לתכנן את האינטראקציה המתחייבת בין רחוקים לקרובים באמצעים שונים, כדי להתגבר על המכשולים והקשיים שפורטו.