כמעט שלא קיים מנהל שאינו מציב לעצמו או לארגונו יעדים ומטרות על בסיס שנתי או רבעוני. גם הספרות המקצועית, גם מאמנים עסקיים וגם יועצים עסקיים, "מנדנדים" ללקוחותיהם הבכירים להציב מטרות על-פי מודל Smart (מטרה שהיא בת הישג, ספציפית, מדידה, ריאלית ותחומה בזמן), ומפמפמים בהם את התובנה שללא הגדרה מסודרת מראש של יעדים דינם של ההישגים העסקיים להיות דלים ומוגבלים.
עכשיו מגיעים מספר חוקרים מבתי-ספר מובילים בעולם למנהל-עסקים והופכים את הקערה על פיה.
במחקר משותף שערכו מראים ד"ר ליסה אורדונז מאוניברסיטת אריזונה; ד"ר מוריס שוויצר מבית-ספר למינהל עסקים וורטון; ד"ר אדם גלינסקי מקלוג'; ופרופ' מקס בייזרמן מהארוורד - כי בהרבה מדי מקרים הצבת מטרות (ספציפיות או רחבות) ודבקות בהן, מחוללות נזקים יותר משהן מועילות.
בין שאר תופעות הלוואי להצבת המטרות בארגון ניתן למנות עלייה בהתנהגות לא אתית של הפרטים בארגון, פוקוס מוגזם על תחום עסקי אחד תוך הזנחת פנים אחרות של הביזנס, עיוות בניהול הסיכונים, וירידה במוטיבציה של העובדים.
כדוגמה קלאסית מביאים החוקרים הללו את מקרה "פורד פינטו", רכב שייצורו עוגן ביעד של בניית מכונית מתחת ל-2,000 דולר עד 1970. תחת צילו של יעד זה, התעלמו עובדי המפעל ממבדקי בטיחות ותכננו רכב שבו מכל הדלק היה רגיש להתפוצצות בעקבות התנגשויות מאחור. עשרות אנשים נפצעו ונהרגו כתוצאה מאותה "דבקות במטרה".
גם ד"ר אדם ברסקי, מומחה לניהול רגשות מבית-הספר לניהול באוניברסיטת מלבורן, הראה כי התמקדות יתר על המידה של אדם במטרה כלשהי מעוותת את התפישה שלו לגבי הקו הדק שבין "מוסרי" ל"בלתי מוסרי", והופכת אותו פחות מודע להשלכות של התנהגותו בהקשר הזה.
ועוד משהו. מסתבר שלמוטיבציה פנימית, כשהעובד אוהב את עבודתו ומתוגמל מעצם העבודה עצמה, יש אפקט הרבה יותר חזק על רמת הביצועים יחסית לחלופה המקובלת של הצבת מטרות על-ידי גורם מבחוץ. יתר-על-כן, זו האחרונה עלולה לחתור תחת המוטיבציה הפנימית ולכרסם בה.
אז אם הצבת מטרות מתגלה כ"רעילה" ומזיקה, כיצד היא הפכה כל-כך מקובלת ומוטמעת בתרבות הניהול? התשובה לכך מונחת כנראה בקלות היישום של שיטת ניהול זו: קל מאוד למדוד אותה ולתעד באמצעותה הצלחות.
החוקרים אינם מתנגדים באופן גורף להצבת מטרות. שימוש נכון בהן עשוי לעורר השראה בעובדים ולשפר ביצועים, אבל רק אם המטרות הללו נבחרות בקפידה, ניתנות במינונים קטנים, וכאשר המנכ"ל מגדיר מראש את ההתנהגות הרצויה מעובדיו.
מאיר ברנד, מנכ"ל גוגל
"רק אם פועלים מלמטה למעלה"
נקודת המוצא ב"משחק המטרות" היא שהידע נמצא אצל העובדים
"המטרות חייבות תמיד להיות ברקע"
"מטרות חייבות להיות תמיד ברקע, והגישה של 'לזרום עם זה' לא מתאימה לניהול ארגון עסקי. אמנם אפשר להגיע איתה למקומות מעניינים מאוד, אבל לא בהכרח אל המקום שאליו שאפת להגיע מראש. אי-אפשר לבנות מראש מטרה מושלמת ואופטימלית כשמדובר בתהליך מתמשך של ניסוי וטעייה. מורכב מאוד לדעת במדויק האם המטרה שהצבת קלה מדי או בלתי אפשרית, ואת התשובה מוצאים הרבה פעמים תוך כדי תנועה. במובן מסוים, בגלל הטכנולוגיה והאינטרנט היום הרבה יותר קל לאמץ את הגישה הזו, כיוון שלעומת העולם הישן המידע מהשטח נגיש יותר זמין יותר ומהיר יותר ומאפשר לעשות את האדפטציות למטרה שהוצבה תוך מינימום שגיאות וסטיות".
מה יכול להשתבש?
איך עושים את זה נכון?
"שם המשחק בהקשר של הצבת מטרות הוא Bottom-up במקום Top-down. נקודת המוצא היא שחלק גדול מן הידע של הארגון נמצא למטה אצל העובדים, וכיוון שכך גם בניית המטרות חייבת להתחיל משם. בתהליך שבו עובדים בונים את המטרות מתוכם, במקום לקבל מטרות או יעדים מונחתים מלמעלה, יש עוצמה אדירה: מעבר למחויבות ולמעורבות האמוציונאלית שהיא יוצרת אצל חברי הארגון, היא מעודדת זרימת ידע טובה יותר בארגון. דרך תהליך הליטוש המשותף של המטרה והמשאבים שמתקבלים עליה מסביב, הארגון מרוויח דבר גדול נוסף: המטרות הופכות שקופות ופתוחות לכלל העובדים, מה שמשאיר אינטרסים פוליטיים צרים או אג'נדות סמויות מאחור. באופן הזה המטרות העסקיות שהוצבו הופכות להיות מזוקקות, ענייניות ומדויקות יותר".
דני גולדשטיין, מייסד פורמולה ומנכ"ל פורמולה ויז'ן
"רק אם בוחרים סדרי עדיפויות"
החופש שהכפיף מקבל מונע קיבעון מחשבתי והתעלמות מהמציאות
"מטרת-על אחת ברורה: להיות רווחי"
"לארגון עסקי יש מטרת-על אחת ברורה - להיות רווחי. ככזה הוא לא יכול להרשות לעצמו שלא להיות מונחה מטרות. היעדר מטרות בארגון משול לנסיעה ברכב כשאתה מנווט לפי הרגש בלי לקבוע מסלול מראש על-פי מפה. אולי תגיע ליעד בסופו של יום, אבל תבזבז בדרך זמן יקר על טעויות".
מה יכול להשתבש?
איך עושים את זה נכון?
"לא נכון בעיני להציב לחברי הארגון - החל מהמנכ"ל, דרך מנהל בדרג הביניים וכלה באחרון העובדים - מטרה במדידה מובהקת וספציפית. הרבה יותר נכון יהיה להכניס אותו ל'ראש הנכון' של סדרי העדיפויות הראויים לארגון. לומר לו, למשל, 'במקום הראשון המטרה העדיפה של הארגון היא הגדלת נתח שוק, המטרה החשובה שבאה אחריה היא עלייה ברווחים, ורק אחר-כך 'צמיחה של איקס אחוזים'. החופש הזה שהכפיף מקבל להתעסק בעצמו ברזולוציות הגבוהות יותר של הצבת היעדים משיג לארגון שני יתרונות לא מבוטלים: הוא מונע קיבעון מחשבתי, והתעלמות מהמציאות; ומייצר אצל העובד מעורבות יתר, כמו גם חשיבת מאקרו פחות צרה, ומגביהת עוף. בהצבת מטרות על-פי סדרי העדיפויות אי-אפשר לפספס את ההתייחסות גם אל הטווח הארוך".
אבנר סטפק, מנכ"ל מיטב בית-השקעות
"רק אם מנטרלים את אפקט השוק"
על-ידי קביעת יעדים שונים לתרחישים שונים מונעים יעדים שגויים
"כשנמדדים על-פי יעדים מגיעים לתוצאות"
"הצבת יעדים בטווחים קצרים גורמת לכולנו להיות 'רעבים' יותר ולשפר את המצוינות האישית. כשאיש מכירות חש שהזמן דולק בעקביו, הוא מראש לא מרשה לעצמו למרוח משימות ומנסה להגיע לתוצאות האופטימאליות ביתר יעילות. הצבת יעדים לעובדים לא באה ממקום של 'אח גדול', אלא משאיפה למצוינות: כולנו יודעים, גם ברמה האישית, שכאשר אנחנו נמדדים כל הזמן אנו מגיעים לתוצאות משופרות יותר".
מה יכול להשתבש?
"לפני הכול, יש לעשות אבחנה מבדלת בין סוגי הענפים בהם נערכת הפעילות העסקית. ישנם ענפים שבהם הסטייה האפשרית בין המטרה שהוצבה לבין ההישג בפועל לא יכולה מראש להיות דרמטית. למשל, בקמעונאות או בשווקים רוויים כמו סלולר. למעשה, בעולם הפיננסים מגוחך כמעט להציב יעדים נוקשים. למשל, לאנשי המכירות בבנק או בבית-ההשקעות, כיוון שבהגדרה זהו מגזר שנתון לתנודתיות גבוהה במיוחד ולהשפעות חיצוניות, לא משנה כמה כישרון, תבונה וחשיבה אסטרטגית השקיע המנהל. לדוגמה, מנהל השקעות או איש מכירות שנקבעו לו יעדים נוקשים מראש לחודש מסוים. בעקבות מפולת בבורסה הוא מהר מאוד יחוש שהוא 'מחוץ לתחום' או 'לא עומד בקצב', וזה כשלעצמו עלול לדכא את רוחו ולגרום לו להרים ידיים, אפילו שהוא 'מצטיין דיקן'".
איך עושים זאת נכון?
"החוכמה הגדולה של הצבת מטרות בענף כזה תהיה להציב יעדים שמנטרלים מראש את אפקט השוק. עושים זאת על-ידי קביעת יעדים צמודי תסריט: יעד אחד לתרחיש פסימי, יעד אחר לתרחיש אופטימי וקביעת יעד שלישי לתרחיש ריאלי. היתרון הגדול של הדרך הזו מונח במניעת דמורליזציה בקרב העובדים ובמניעת מצבים של דיכוי רוחם. הצבת יעדים שמנטרלים את אפקט השוק היא דרך שסוחפת אחריה את כל הארגון והופכת את כל מהלכיו והתנהלותו לגמישים יותר. לפחות בתחום שלנו, אני מבכר על הצבת יעדים רבעוניים על-פני יעדים בטווחים שנתיים, כיוון שטעות בבחירת היעד לא תחולל נזק רב מדי: מקסימום יתפספס רבעון וקל יותר יהיה לתקן את הנזק מבלי לגרור את השגיאה על פני שנה שלמה". *
גלעד רבינוביץ, מנכ"ל EDS
"רק אם מעודדים ביקורת חיצונית"
גורמים שאינם נגועים ב"קשר רגשי" מאפשרים לבקר את המטרות
"אין שום דרך אחרת אלא להציב מטרות"
"אין שום דרך אחרת למנהל במרחב הארגוני עסקי אלא לסמן את הדרך ולהציב מטרות. רעיונות אחרים של 'לזרום עם מה שבא' הם עורבא פרח. נכון אמנם שלמציאות יש אג'נדה משלה ולעתים אין לנו אפשרות לשנות אותה, אבל אימוץ של הקונספט הזה כדרך חיים לא יוביל את העסק לשום מקום".
מה יכול להשתבש?
"המוקש הגדול שטמון בתהליך זה הוא היעדר גמישות שנובע מנטייה קוגניטיבית טבעית בנפש האדם: קושי להזיז את המטרה או לבטל אותה אחרי שהיא נקבעה. אנשים בכלל, ומנהלים בפרט, מפתחים באופן טבעי סוג של אטצ'מנט ליעדים ולמטרות שהציבו, ורואים אוטומטית בהזזתם או בביטולם כישלון אישי. צריך להבין, שמטרה בעולם העסקי כמוה כהחלטה. הרבה פעמים מנהל נדרש לעשות לה סוג של קמפיין פנימי בארגון ולסחוף את האנשים אחריה. לבוא אחר-כך ולשנות החלטה כזו - לפעמים ב-180 מעלות - נתפש כהודאה בטעות או ככשל אישי. בשל הקושי הקוגניטיבי הזה עלולים להמשיך לדבוק במטרה שהציבו לארגון ושכבר לא משרתת אותו. כך, תחת הערך הראוי של 'דבקות במטרה' שכולנו גדלנו עליו, הארגון נגרר ליעדים שלא מסונכרנים עם המציאות, ובשורה התחתונה ניזוק".
איך עושים את זה נכון?
"הדרך הנכונה לעקוף את המוקש הנ"ל תהיה לבחון את המטרות שהוצבו בכל רבעון או חציון. מי שצריך לעשות את הביקורת והבקרה על התהליך על המטרות אינו מי שהציב אותן, אלא גורמים אחרים מבפנים ומבחוץ (יועצים) שאינם נגועים ב'קשר רגשי' אל המטרה. יתר-על-כן, תפקידו של המנכ"ל בהקשר הזה הוא לעודד את הביקורת של היועצים הללו ולשדר להם פתיחות, ולוודא שהוא לא מסמן להם מראש את התשובות הנכונות. בימים כתיקונם כדאי לבצע את הבקרה החיצונית הזו בכל חציון, כאשר בימים של שינויים דרמטיים כמו תקופות משבר מומלץ לעצור בו במקום ולבחון את ההלימה בין המטרות שהוצבו לבין המציאות המשתנה".
אלי דוד, מנכ"ל יפנאוטו
"מטרות הן מגדלור שמונע הסחות דעת"
"אני מאמין מאוד בהצבת מטרות כמכשיר לקידום ארגונים, מנהלים וגם אנשים במישור האישי או בניהול הקריירה שלהם. יעדים ומטרות מהווים סוג של מגדלור או קו ללכת לאורכו, משהו שמונע התפזרות, הסחות דעת וסטיות".
מה יכול להשתבש?
"גישה נוקשה מדי של הצבת מטרות עלולה להוביל למקומות לא רצויים של ירידה ביצירתיות של הארגון, היעדר פתיחות לרעיונות מעובדים ועיוורון להזדמנויות שנקרות בדרך. למה זה קורה? כיוון שכשאתה נעול מטרה, בדרך-כלל אתה נעול גם על הדרך. לפעמים לגישה של 'לזרום עם זה' יש ערך, במיוחד במישור האישי.
"למשל, אדם יכול להציב לעצמו את המטרה להפוך לעורך-דין, ללכת עליה בכל הכוח ולסיים את חייו המקצועיים כאיש מתוסכל מאוד; לעומת אדם שלא מציב מטרות, לא מתכנן, זורם עם הנטיות הטבעיות שלו ומגיע מתוכם להישגים הרבה יותר טבעיים.
"גם במישור העסקי מנהלים יכולים לעבוד יותר בזרימה ולהגיע לתוצאות טובות".
איך עושים את זה נכון?
"שם המשחק הוא שיתוף העובדים. כדי שהמטרות אכן יושגו, כבר בשלב הצבתן יש לנהל את כל התהליך בדו-שיח עם העובדים כדי למנוע מצב של הליכה אחר מטרות חיצוניות ומאולצות. אפילו שאלה כמו 'כמה זמן לדעתך נצטרך כדי להשיג את המכסה?', בישיבת פנים מחלקתית שבמסגרתה העובד מביע את דעתו, מייצרת אצלו תחושות של מעורבות, שיתוף ושייכות בתהליך. זה גם מה שמייצר את הלהט שבלעדיו יהיה בלתי אפשרי להגיע ליעדים שהוצבו".
יגאל גלי, מנכ"ל קבוצת מעברות
"רק אם פועלים מלמעלה למטה"
שם המשחק בתהליך קביעת המטרות הוא קוהרנטיות וסנכרון
"היעדים יוצרים אבחנה בין טפל לעיקר"
"מעבר למיקוד הארגון בכיוון אחד ויצירת סדר, החשיבות של הצבת יעדים מונחת ביצירת אבחנה ברורה בין טפל לעיקר. בעצם הגדרת המטרות ההנהלה משדרת פנימה גם 'מה לא'. כל התכנסות לקביעת תוכנית עבודה חייבת להתעסק גם בסוגיית היעדים של הארגון".
מה יכול להשתבש?
"הצבת מטרות עלולה יותר להזיק מאשר להועיל גם כשמציבים לגורם בארגון יעד לא סביר, למשל, כשמציבים לאנשי המכירות יעד ביצועי של הגדלת המכירות ב-20% בתקופת האטה, רק כדי לגלות שהאנשים 'מרימים ידיים' ומתייאשים מראש. שיבוש אחר מתרחש כאשר ההנהלה מציבה יעדים בלי לגבות אותם בכלים. למשל, אומרים למנהל השיווק להעלות את נתח השוק בעשר נקודות מבלי לספק לו תקציב. לא חסרים מקרים שבהם מציבים יעד למנהל המכירות (להעלות את המכירות באיקס אחוזים), בשעה שלמנהל התפעול אין את הקיבולת לעמוד בכך. בסיטואציות כאלו, לא רק שהיעדים לא יושגו אלא שהארגון מבזבז המון משאבים לשווא".
איך עושים את זה נכון?
"ברמה הטכנית הצבת היעדים חייבת להיעשות מלמעלה למטה. מתוך יעדי הארגון גוזרים את היעדים המחלקתיים, ואחר-כך את היעדים האישיים לכל חבר בארגון. שם המשחק בתהליך הזה מונח בשתי מילים מרכזיות: קוהרנטית וסנכרון. לכן, ההנהלה חייבת לוודא שהתהליך חוצה ארגון, שהיעדים שנקבעו לכל גורם בארגון תומכים זה בזה, לא מתנגשים, ומגובים בכלים כמו תקציב הדרכה. נקודה חשובה אחרת שחייבים לתת עליה את הדעת היא נקודת המפגש בין היעדים הביצועיים והיעדים ההתנהגותיים. סט הערכים של הארגון לא אמור להשתנות בפרקי זמן קצרים או להתנדנד על-פי המטרות הביצועיות. זהו המצפן שעובדי הארגון הולכים לפיו גם כשהמנהל לא נמצא לידם. לפיכך, כבר בשלב הדיון הראשון של הצבת המטרות חייבת לצוף השאלה 'האם בחירה ביעד ביצועי כלשהו לא תתנגש בעתיד עם ערכי הליבה ועם היעדים ההתנהגותיים שצריכים להיות פרוסים על פני שנים ארוכות'".
אורן רווח, מנכ"ל קבוצת אסתי לאודר קומפניס
"רק אם מסתמכים על מודיעין"
אפשר להציב יעד ריאלי רק אחרי לימוד מעמיק של כל הפרמטרים
"אי-אפשר לשרוד בלי מטרות"
"ארגון עסקי לא יכול לשרוד בלי מטרות ויעדים, וגישה של 'לזרום עם זה' כמוה כגישה של 'יהיה בסדר'. בטווח הקצר הגישה של 'זרימה' תוכיח את עצמה, אבל לא בטווח הארוך".
מה יכול להשתבש?
איך עושים את זה נכון?
"מודיעין. קודם כל חייבים לעצור ולערוך מודיעין רציני, גם פנימה וגם החוצה. זה אומר, בין השאר, ללמוד את הארגון, את האנשים, את היסטורית החברה והמותגים, הסביבה העולמית, מי הם הלקוחות, למה הם מצפים, מה הם הצרכים שלהם, מה עושים המתחרים היום וכיצד הם עומדים לפעול בעתיד. רק אחרי לימוד מעמיק של כל הפרמטרים הללו ונוספים אתה יכול להציב יעד שהוא הרבה יותר קרוב למציאות ויותר ריאלי, כשאתה מנטרל את האפשרות שהיעד ייקבע על-ידי משאלת לב, או הטיה קוגניטיבית, ולו מכיוון שאתה יודע טוב יותר היכן הארגון שלך ממוצב היום. אחרי שקובעים את היעד, נותרת עוד כברת דרך ארוכה בניהול התהליך. קידום היעד אינו תהליך של דחיפה בלבד אלא ניהול כל מה שמסביב לצורך הסרת המכשולים וההתנגדויות. זה כולל בין השאר טיפול בנושאים כמו השבחת השירות, הקשבה לצרכנים, התחברות לשטח, הקשבה לעובדים וכדומה. במילים אחרות, אתה מנהל את הכול 'מסביב' כדי לאפשר לארגון להגיע אל היעד במינימום התנגדויות ומכשולים".
