מנהלים רבים אינם מבהירים לעובדיהם מה הציפיות שלהם. כשעובד חדש מתחיל לעבוד, הם מניחים שהגדרת התפקיד שניתנה לעובד בשיחתו הראשונה עימם הבהירה את שנדרש ממנו ובמידה ולא יהיה לו ברור, יבררו זאת בעצמם.
לעתים הם כה עסוקים עד שאינם פנויים לחשוב על העניין ולמעשה אינם יודעים בבירור מה הן אותן ציפיות, ומעדיפים שהדברים פשוט ימשיכו להתנהל כסדרם.
כתוצאה מכך, עובדים רבים אינם יודעים מהי הגדרת התפקיד בדיוק, ורק לעתים יאזרו מספיק אומץ כדי לפנות למנהל לשם הבהרה. לעתים קרובות העובדים כלל לא מודעים לעובדה שאינם יודעים את המצופה מהם, ולכן פועלים כפי שהבינו ונכשלים במאמציהם לעמוד בציפיות המנהל.
הדבר יכול להוביל אותם לתחושה שהאשם הוא בהם, בעוד שלמעשה האשם הוא במנהל שלא הגדיר באופן ברור את המצופה מהם.
ציפיות לא ריאליות
מנהלים רבים מציבים רף דרישות גבוה מדי לעובדיהם, וזאת מכמה סיבות אפשריות:
- הם באמת מאמינים שאלו דרישות ריאליות וברות השגה.
- מניסיונם למדו שצריך להציב אתגר לעובדים בכדי להניע אותם, אך מה שנתפש בעיניהם כאתגר, הם בעצם יעדים לא ריאליים.
- הם לא מקדישים מחשבה מספקת לקביעת יעדים הגיוניים. פשוט זורקים מספר לאוויר ודבקים בו.
- הם לא משקללים את דרישותיהם עם דרישות נוספות המועמסות על עובדיהם, כמו משימות שמוטלות עליהם ע"י המנהל העקיף, למשל.
- הם מתייחסים לעובדים שונים כבעלי יכולות זהות, ומציבים רף ציפיות שהינו סביר וריאלי עבור אדם מסוים, אך בלתי ניתן לביצוע על ידי עובד אחר שחוזקותיו וחולשותיו שונים מהאדם הראשון.
כתוצאה מכך עובדים מתאמצים ומנסים ככל יכולתם לעמוד ברף הציפיות שהוטל עליהם. היות שאלו דרישות לא הגיוניות, המטרה אינה מושגת והעובדים חווים תחושת כשלון ומאשימים את עצמם בתיפקוד לקוי.
ציפיות נמוכות מדי
מקרה זה דומה למקרה הקודם, אלא שכאן המנהל מנמיך ציפיותיו מעובדיו, משום שאינו מאמין ביכולותיו ולא סבור כי יצליח לעמוד בדרישות גבוהות יותר. מסר כזה עובר לעובד, אם באופן ישיר או סמוי. דוגמא לדרך ישירה, היא כאשר מנהל מקבל עובד לשיחה בעת כניסתו לתפקיד ואומר לו: "אני באופן אישי, לא מאמין שמתכנת עם שנתיים ניסיון מסוגל לעשות עבודה כזו, אך שמוליק (המנהל העקיף) דרש שאקבל אותך, אז הנה, אתה כאן".
דרך עקיפה שבה מסר כזה עובר, תהיה אם עובד יפנה למנהלו ויבקש מתוך רצון "להגדיל ראש" לקבל על עצמו משימות נוספות, מורכבות יותר, והמנהל יסרב לו באומרו: " לא האמנתי שתצליח לעמוד בלו"ז של המשימה הזו. בוא קודם נוודא שגם מחר תסיימה בזמן...".
מקרה זה מוכר כאמונה המגשימה את עצמה, או כ'אפקט פיגמליון', מונחים המתארים מצב בו ציפיות שמופנות כלפי אדם, גורמות לו להתנהג בהתאם.
עובד קולט (במודע או שלא במודע) את אי אמונתו של המנהל ביכולתו, וכתוצאה מכך הוא עצמו פחות מאמין ביכולתו להצליח ומפסיק לנסות, וכך אמונתו של המנהל מגשימה את עצמה.
ציפיות ריאליות, ללא תגמול הולם
במקרה כזה העובד מבין היטב את שנדרש ממנו, אך נטול מוטיבציה לעמוד במשימות שהוצבו לו, משום שאינו זוכה לתגובה חיובית על מאמציו. תגובה חיובית יכולה להיות בונוס כספי, אך בהחלט יכולה להיות פשוט פידבק מילולי חיובי מצד המנהל.
מה לעשות?
תיאום ציפיות משותף
כאשר עובד חדש מתקבל לצוות, או כאשר מנהל חדש מתמנה לצוות קיים, על המנהל לבצע שיחת תיאום ציפיות עם כל עובד ועובד. מומלץ לשתף את העובד ולאפשר לו להשפיע על היעדים שיוצגו. עובד שמציב לעצמו יעדים מסוימים, יתאמץ יותר להשיגם מאשר עובד שמרגיש שהיעדים "הונחתו" עליו מלמעלה.
ציפיות ומוטיבציה פנימית
אם המנהל שואף לייצר מוטיבציה פנימית גבוהה בקרב עובדיו, אל לו להסתפק בשיתוף העובד בהגדרת הציפיות, אלא ליצור חיבור בין הערכים והאמונות הפנימיות של העובד, לבין הציפיות שמוגדרות לו.
כך למשל, לעובד שמחפש דרכים לעזור לאנשים, וממלא תפקיד אדמיניסטרטיבי בבית חולים, יכול המנהל להראות כיצד ביצוע עבודת האדמיניסטרציה ביעילות ובמהירות תקל על חולים הפונים בבקשה לקבל טיפול בבית החולים, ובכך מסייע לרווחתם.
ציפיות בהתאמה אישית
יש להציב ציפיות גבוהות, אך ריאליות. לצורך כך יש לבחון את החוזקות והחולשות של כל עובד, ולקבוע את הציפיות עם כל אחד מהעובדים בהתאם ליכולותיהם.
לעובד אחד הצבת יעד כמו 60 שיחות יזומות ללקוחות ייחשב יעד ריאלי, ולעובד אחר אותו יעד ייתפש כמשימה בלתי אפשרית. על העובד לחוש שהציפיות מאתגרות אותו וממריצות אותו לפעול, אך לא מרפות את ידיו לאור היותן בלתי ניתנות להשגה.
וכמובן שתפקידו של המנהל אינו מסתיים בהצבת היעדים, וגם לאחר תיאום הציפיות, עליו לסייע לעובד בדרך להשגת מטרותיו, לעודדו ולתמרץ אותו.
