אפשר לדמות את הקשר שלנו עם הארגון שבו אנחנו עובדים לחשבון בנק: יש דברים שממלאים את החשבון, כמו הצלחה, קידום ומשוב, ויש דברים שמרוקנים את החשבון, למשל ביקורת, חוסר הערכה ויחס לא הוגן. בסופו של יום, המאזן בחשבון הזה הוא שקובע את מידת שביעות הרצון שלנו ואפילו אם נישאר או נעזוב.
את ההשוואה הנפלאה הזאת שמעתי לא מזמן בכנס מנהלים. כשחיפשתי את המקור שלה, מצאתי אותו אצל זוכה פרס נובל דניאל כהנמן, שאמר שאנחנו חווים כ-20 אלף רגעים ביום שמשאירים בנו זיכרון חיובי או שלילי. מחקרים בתחומים שונים טוענים אף אף שהיחס בין הרגעים הטובים לרעים הוא שקובע את איכות החיים שלנו, בבית או בעבודה.
לעתים קרובות מדי ארגונים חושבים שכדי לאזן את החשבון בין העובד למקום העבודה נדרשים תקציבים גדולים. הם משקיעים בעובדים וחולמים מדי פעם על מתן הטבות חדשות, אבל מתברר שהדבר שרובנו רוצים יותר מכל דבר אחר אינו עולה כסף, ובכל זאת דווקא הוא ניתן במשורה. הכוונה היא למילה טובה.
מתי בפעם האחרונה הודו לכם על העבודה שאתם עושים? השבוע ישבתי עם עובד ברגע של משבר, שנגרם יותר מכל דבר אחר בגלל דברים שלא נאמרו. אותו עובד החליף את המנהל שלו, שיצא לחופשה של כמה שבועות. בשבועות האלה הוא עבד קשה יותר, מילא את תפקידו שלו ואת תפקידו של מנהלו, הרגיש שהוא תורם, היה גאה במשוב שקיבל מאנשים סביבו. אבל כשהמנהל חזר לעבודה, הוא לא אמר את הדבר שהעובד שלו הכי רצה לשמוע - "תודה". אותו עובד אינו מקרה יחיד.
השבוע שלח לי קורא בשם איל מאמר על דניאל גלייזר, מנכ"ל מארש אנד מקלנן, החברה האם של כמה חברות, ובהן ברוקר הביטוח מארש וחברת הייעוץ מרסר. באותו מאמר גלייזר מצוטט כמי שאומר שהוא לא מגייס לעבודה אנשים "שמחים מדי". גם בספר The Happiness Advantage מסופר על מנהלים שחושבים שהם משלמים לאנשים על כך שיהיו מחוברים לעשייה, ואין צורך שיהיו גם מאושרים. מעבר לכך שאנחנו מבלים המון שעות בעבודה ולכן כדאי שנהיה מאושרים בה, המנהלים האלה טועים גם ברמה העסקית. מחקר של חברת גאלופ, שבדק יותר מ-4 מיליון עובדים בעולם ביותר מ-30 תעשיות, הראה שאנשים שקיבלו בקביעות משוב חיובי היו פרודוקטיבים יותר, מחוברים יותר לעמיתיהם, נטו פחות לעזוב ולהיות לויאלים יותר לארגון, ולגרום שביעות רצון גבוהה יותר אצל לקוחות. עוד נמצא שרובנו לא אומרים "תודה" ולא מקבלים "תודה" במידה שאפילו קרובה למספיקה.
בתחום ניהול הביצועים מגדירים מחדש בשנים האחרונות את המונח הזה, "משוב". מחקר של Workboard, חברה המספקת כלים לניהול משוב בארגון, מראה שעובדים מחוברים מקבלים יותר משוב חיובי ובונה (ראו גרף).
אם בשנים עברו דיברו על משוב כהליך שנעשה במסגרת הערכת ביצועים תקופתית, כעת חברות רבות נעות לכיוון של מתן משוב מיידי באופן שוטף. גם עצם ההגדרה של "משוב" משתנה. פעמים רבות נלווה למילה הזאת צליל צורם; האסוציאציה היא למנהל שקורא לנו לחדרו כדי להעיר על ההתנהלות שלנו. בעולם העבודה החדש והמהיר, משוב הופך להיות משהו בונה, חיובי, כזה שמאפשר חדשנות, יצירתיות, פתרון בעיות והעצמת האנשים בארגון. מי שיחשוב על משוב כעל מתנה לשני הצדדים, יפתח את השערים לצמיחה אישית וארגונית.
בדוח של חברת הייעוץ Towers Watson, שעסק בהערכת עובדים והתמקד באותן פעולות של מנהלים ש"ממלאות" את החשבון שלנו עם הארגון, נכתב שאמירת "תודה" והערכה לעבודה שנעשתה היטב היא דרך משמעותית שבה מנהלים יכולים ליצור רגע ממלא עבור הצוות שלהם. על פי הדוח, מנהלים שעושים זאת מוערכים יותר על ידי עובדיהם, והעובדים הם בעלי מוטיבציה גדולה יותר ומוכנים לעבוד קשה יותר כדי לעזור לעמיתים ולארגון.
תודה בעולם טכנולוגי
נהוג לומר שהטכנולוגיות מצמצמות את הקשר האישי הן בעבודה והן בחיים הפרטיים, אבל דווקא הן עשויות גם לחבר אותנו חזרה זה לזה. בג'נרל אלקטריק, למשל, הוכנסה אפליקציה שנקראת PD@GE (Performance Management at GE) שבה עובדים יכולים לכתוב פוסטים של עידוד, עצה או ביקורת. אם משוב היא האפליקציה החדשה, אז "תודה" היא המטבע הנסחר.
במאמר שפורסם ב"הרווארד ביזנס רוויו" (HBR) מתוארים שני מחקרים שבחנו את השאלה אם המהפכה הדיגיטלית יכולה לתרום להעלאת מידת האושר ולא רק למהירות המידע, העומס והלחץ. על פי אותם מחקרים, הכנסת כלים של משוב מיידי לארגון מעלה באופן משמעותי את מספר הבעות התודה בארגון ואת ביצועי העובדים ותחושת החיבור שלהם, כמו גם את שביעות הרצון של הלקוחות.
כך, למשל, בחברת התעופה JetBlue, שמקבלת כבר 12 שנה את ציוני שביעות הרצון הגבוהים ביותר בין כל חברות התעופה הזולות, חלק מההצלחה מיוחס למשוב שניתן בארגון ברשתות חברתיות - משוב שבו עמיתים מציינים עמיתים אחרים לשבח והסיפורים מדווחים ברחבי הארגון בכלים שונים. על פי דיווח של החברה עצמה, עבור כל עלייה של 10% במספר האנשים שקיבלו תודה מעמיתיהם ראה הארגון עלייה של 3% בשימור עובדים ובמדדי שביעות רצון. כמו כן, נמצא שעובדים שקיבלו משוב חיובי כזה נטו פי שלושה להעצים את חוויית הלקוחות ולקבל מהם משובים חיוביים. גם בחברת Best Buy נמצא שהמשוב הפשוט היה המרכיב החזק ביותר בחיבור העובדים לארגון.
לטכנולוגיה יתרון נוסף: אם מסתכלים היטב על זרימת ה"תודות" בארגון באותם כלים, מנהלים יכולים לראות אנשים משמעותיים שקודם לכן אולי לא שמו לב אליהם ולהפנות את הזרקור אל אלה שעוזרים לאחרים לצמוח. אפשר לזהות מה עובד, אילו יחסים יש בין אנשים, אילו התנהגויות הן בעלות ערך.
איך עושים את זה נכון
אבל הטכנולוגיה היא רק פלטפורמה. הדבר החשוב הוא לדעת כיצד לומר את ה"תודה".
בספר The Carrot Principle מאת אדריאן גוסטיק וצ'סטר אלטון, המחברים עונים על שאלת ה"איך עושים את זה" בכמה טיפים פשוטים: ה"תודה" צריכה להיאמר בזמן, קרוב ככל האפשר להתרחשות הדבר שעליו אנו רוצים להודות; היא צריכה להיאמר בתדירות גבוהה, משום שכך היא משדרת מה חשוב; והיא צריכה להיות ממוקדת, כלומר להתייחס למצבים מסוימים, להתנהלות ספציפית, להשפעה של העשייה על הצוות ועל העבודה.
אבל הכי חשוב שה"תודה" תהיה אמיתית, לא כדי לעשות "וי". אמירת "תודה" היא חזקה במיוחד כשהיא שנעשית ברגע הנכון, במייל שאתם שולחים ממילא, בתחילת ישיבה שמתנהלת בכל מקרה, בפעילות קבוצתית, כי אז היא נתפסת כאותנטית.
בשגרת היומיום קל לשכוח את התקשורת הפשוטה. אנחנו תולים פוסטרים על הקירות שמציגים ערכים ותרבות, משקיעים בהצבת יעדים אישיים ומוציאים כסף רב על תגמול תלוי ביצועים, אבל בלי המילה הטובה אלה לא שווים הרבה. אמירת התודה מחזקת אצלנו את הידיעה לא רק שאנחנו טובים במה שאנחנו עושים אלא גם שאלה שמסביבנו רואים זאת, וזה גורם לנו לרצות להמשיך בעשייה. תחשבו על זה.
הכותבת היא דירקטור משאבי אנוש באינטל מרחב אירופה ובעלת הבלוג "על עבודה וקריירה באמצע החיים", www.niritcohen.com