במשך שנים חברת התעופה ישראייר הייתה הפסדית. השיא היה ב-2011 - כשרשמה הפסד נקי של 49 מיליוני שקלים. שנה אחר כך נכנס אורי סירקיס משרד המנכ"ל בנחישות לשנות את המצב. עם חתימת הסכם השמיים הפתוחים עם האיחוד האירופי הוא הפך את ישראייר לחברת לואו קוסט ושם דגש על פיתוח תחום חבילות התיירות והנופש הכוללות. את 2015 היא כבר סיימה, לראשונה בתולדותיה, עם רווח נקי של כ- 25 מיליון שקלים. "הייתי סמנכ"ל המסחר של אל על, ואז עשיתי איזו שהיא הפסקה", הוא מספר בפודקאסט. "במשך 7 שנים הייתי בכלל בתחום המטענים, בפליינג קארגו, שלימים נרכשה על ידי DHL. ואז מי מי שגייסו אותי לישראייר זו קרן סקיי, קרן פרייבט אקוויטי שהגיעה לנהל את ישראייר לבקשת נוחי דנקנר. מאחר וזה דרש יותר מדי תשומת לב ניהולית בתוך IDB. וכבר עשר שנים שאני שם".
במקור אתה לא טייס, אז בוא נחזור רגע אחורה, איפה אתה מתחיל?
"התגייסתי לחיל האוויר לקורס טיס ואחרי שנה בערך זרקו אותי משם, ואז עברתי למודיעין חיל האוויר, כמעט שנתיים בקבע. הייתה פגישה עם אחראי כוח האדם בחיל האוויר כדי לשכנע אותי להישאר בצבא, והציעו לי מסלול מאוד מקובל של ללמוד שנה מזרחנות ולהתחייב לשנתיים בקבע. לא עניין אותי מזרחנות, ואמרתי שיותר מעניין אותי להשתלם בלגולנד בדנמרק.
כנראה שהסיפור הזה עבר הלאה, כי כמה ימים אחר כך התקשר אלי זאבי פרקש מ-8200, שלימים היה ראש אמ"ן, ואמר לי תשמע, ללגולנד אני לא יכול לשלוח אתך, אבל כן ללה-לה-לנד. תבוא לפגישה אצלנו. חתמתי ב-8200 ובמקביל למדתי תעשיה וניהול בשנקר.
בסופו של דבר מצאתי את עצמי בטריומף ומשם לאל על, וב-20 השנים האחרונות אני באזור שדה התעופה. פעם על הבטונים מעמיס מטענים, פעם טיסות ועכשיו תיירות".
זה רקע לא קונבנציונלי למנכ"ל של חברת תעופה.
"חברת תיירות. חברת תיירות שיש לה מטוסים".
למה החבר'ה של סקיי בחרו בך לישראייר? הם יכלו הרי לבחור אנשים עם רקע יותר מסורתי.
לישראייר באותה עת לא היתה זכות קיום. חברה קטנה עם הרבה מאוד חובות. מאז הקמתה ב-1996 היה לה הפסד תפעולי פרמננטי. המטרה של קרן סקיי הייתה להקטין הוצאות והם חיפשו מישהו שישנה את המודל העסקי, וכך הגיעו אלי.
ולמה הלכת על זה? ומה התחלת לעשות שם?
"אני אוהב אתגרים. תפעולית זה אירוע קשה, תזרימית, זה אירוע קשה גם באמת ביום יום שלו. בסוף זאת חברה קטנה עם משאבים מצומצמים. הרבה מאוד אירועים תפעוליים, תקלות, איחורים, מטוסים מקורקעים. יומיום מאוד עמוס ובלתי מתוכנן.
"אבל לאט לאט עשינו שינוי שהתבקש. לא המצאנו שום דבר, הבאנו את אותו מודל עסקי שעבד מצוין בתחום המטענים. מודל של הלאסט-מייל, שאמר שאם מחר שולחים משלוח בין נמל לנמל אז אפשר להרוויח עליו איקס, אם זה מדלת לדלת אז אפשר להרוויח שני איקס ואם כבר מעלים אותו לקומה 32 אז אפשר להרוויח יותר. אמרנו בואו נעשה את זה, ניקח את אותו מודל ונתמקד בלאסט מייל ונתחיל למכור שירותי תיירות מעבר לטיסות."
קח אותנו, בתמציתיות, למה שנעשה בתוך החברה מהרגע שבו הצטרפת אליה ועד למשבר הקורונה.
"נעשו שני דברים בו זמנית, אחד זה דיאטה פרמננטית. השאיפה כל הזמן לעשות More for less, לא לנצל איזשהו משבר כדי להקטין הוצאות, אלא כל הזמן לראות איך לבצע את אותן פעולות עם פחות משאבים. הן בכוח אדם והן בהכנסה של טכנולוגיות ותהליכים ממוחשבים.
"הדבר השני זה מודל עסקי ראוי. כשמסתכלים על התעשייה, באותה עת היו שני סוגים של חברות. לואו קוסט שיש להן יתרון לגודל שמייצר מחיר נמוך למושב שאפשר לגלגל אותו לצרכן. וחברות לגאסי, חברות מסורתיות ולאומיות שיושבות בהאב מסוים, ומוכרות כרטיסים לא רק לאותה מדינה אלא גם ליעדי המשך.
"ישראייר הייתה יצור כלאיים. זו זה לא חברה לאומית. אין לה האב, אין לה יתרון לגודל. מה כן יש לה? לישראייר היו מגוון רחב של חברות שעסקו בתיירות, והרעיון היה לאגד את כל הפעילות התיירותית ושהיא תוביל את הקו האסטרטגי של החברה. בעצם למכור שירותי תיירות באמצעות טיסות, כשמשלב מסוים גם לא מעניין מי מבצע את הטיסות. בסוף 2019, רגע לפני הקורונה, החברה מכרה 1.2 מיליון לינות, כש-65% מלו שטסו איתה הזמינו לא רק את הטיסה אלא גם את שירותי הקרקע".
אז החברה רווחית, והנה מגיעה שנת 2020, קולות של שינוי מתחילים להישמע מסין ואיפשהו באמצע מרץ ביבי עושה את הנאום המפורסם וסוגר את המדינה. מה קורה בתקופת הזמן הזו?
"החברה נכנסה לתקופה הזו ללא מחלות רקע. ברווח, וברבעון הראשון של 2020 שוברת את השיאים של עצמה, ומסיימת את הרבעון עם היקפי פעילות גבוהים ב-150% בהשוואה לרבעון המקביל ב-2019, ואז מתחילות להגיע רוחות המגפה. בהתחלה הדחקנו את זה. לא רק שהדחקנו, גם יצאנו בקמפיין על יעדים שלנו וקראנו לו "הכי רחוק מהמזרח הרחוק.
"ואז אנחנו מבינים שמשהו מאוד מאוד משמעותי קורה, אירוע שבעטיו הולכות להתבטל עשרות אלפי טיסות, שישפיע בצורה מאוד משמעותית על עולם התעופה. אבל גם כאן אנחנו מדחיקים. אומרים אוקיי, זה אירוע שיימשך חודש חודשיים, שלושה.
"ואנחנו רואים שחברות תעופה פשוט מקרקעות את עצמן, מעמידות את המטוסים, ואנחנו מקבלים החלטה טקטית שנחכה עד פסח. למה? כי בחמש השנים שלפני הקורונה החברה הייתה רווחית וחשבנו שיש גם אדג' שחשוב לשדר לעובדים, עבדנו קשה, כולם הולכים לחל"ת עכשיו – אנחנו נלך אחרי פסח. נרוויח זמן ונראה מה קורה בתקופה הזו.
"אנחנו מנסים לאתר לקוחות פוטנציאליים. היה לנו כמובן איזשהו יתרון בגלל שהכרתי כל מיני לקוחות בתחום המטענים שחייבות לייצא, ביניהן אינטל, תעשיה אווירית וכו'. פונים ומציעים את שירותינו להעביר מטענים. החלטנו גם להפעיל את הקו לאילת באופן רציף כתרומה לקהילה. אמרנו שנפעיל טיסה ביום.
"באיזשהו שלב אנו פונים לטייסים שלנו, יש לנו 60 טייסים פעילים, ואומרים שאנו צריכים רק 20 טייסים. אז מישהו מהטייסים אומר כמה זה הולך לעלות לחברה 20 טייסים בחודש? מיליון שקל? אין בעיה, תשלמו לנו מיליון שקל ותשאירו את כל הטייסים פעילים. זו הייתה יוזמה של הטייסים, לא של ההנהלה.
"האלטרנטיבה שלהם הייתה לצאת לחל"ת, ובאותה עת טייס היה יכול לקבל 10,000 ₪. הם אמרו אוקי, 60 טייסים יוכלו להרוויח טיפה יותר ולהישאר כשירים. מערכת היחסים הייתה מאוד פתוחה ושקופה והם אמרו שהם סומכים עלינו שאם כל הטייסים והמטוסים נשארים כשירים תהיה עוד עבודה.
"בשלושת החודשים הראשונים זה היה נפלא. בהיקף הפעילות טסנו כמעט כמו 2019, כי היינו לבד. ואחרי הסגר הראשון היו כל מיני הקלות ואז באה הנפילה. בהשוואה ל-2019 נפלנו לסדר גודל של 40%, ואז המחנק. עתודות המזומנים, כולל מה ששמרנו לימים קשים, ולאט לאט הכסף הלך ואזל וגם כמות הטיסות הלכה ופחתה. יש פחות צורך בטיסות לחלץ אנשים, וטיסות המטען התחילו לטוס והלחץ הגדול כמו בהתחלה, כשמצאנו את עצמנו טסים לסין עם עצירות תדלוק להביא מסכות וחליפות מגן, ירד.
"ואז התחיל הלחץ הגדול, כמה חודשים לתוך הקורונה, התחלנו לראות תמונות של אנשים מתים באיטליה וזה השפיע מאוד על המנטליות בישראל. וסביב זה התקבלו הרבה מאוד החלטות ברמה הממשלתית כולל סגרים די חזקים. אני זוכר שחליתי במאי בישראל. באנו לבקר, חטפתי פה קורונה והיה כל כך הרבה חשש שההורים שלי אמרו טוב. אנחנו עוזבים את הבית, אתה תישאר ואבא שלי הביא מיכל חמצן מחוץ לדלת.
"אפרופו מכלי חמצן, בהתחלה הצטיידנו באלונקות ובמיכלי חמצן, קיבלנו אישור של רשות התעופה באזרחית ונתנו גם שירותי אמבולנס. ברבעון הראשון של 2021 הגענו למצב שקרוב לרבע מהטיסות היו מהסוג הזה. או שהבאנו חולי קורונה או לא עלינו גופות או פצועים. יחד עם זאת, הפעילות הרגילה והפעילות שבהתחלה לפחות החזיקה אותנו נעלמה. הלקוחות עצמם כבר הסתדרו כי נכנסו טיסות מטען, וככל שעובר הזמן אז הלחץ הולך וגובר".
אתם עובדים מהמשרד או מהבית?
"חילקנו את החברה לשניים. בגדול החזקנו סדר גודל של 30-40% מעובדי החברה, וכל היתר היו בחל"ת, כאשר מי שעובד בשדה מגיע לשדה ואנשים במשרדים רוב הזמן מהבית. בשלב הזה אמרנו רגע, נסתכל מסביב, יש לנו פה איזשהו יתרון. אנחנו לבד מול הרשויות, מול הרגולטור, מול רשות התעופה האזרחית מצד אחד, וגם מול ספקים במעגל שני או שלישי.
"נניח ספקי תוכנה שהשביתו להם את הפעילות כי רוב החברות נכנסו לסוג של תרדמת. אמרנו בוא ננצל את ההזדמנות שאנחנו לבד, וזאת הייתה החלטה מאוד מאוד משמעותית, כדי לקפוץ כמה שנים קדימה בכל מה שקשור בהטמעה של מערכות ליבה.
"מצאנו את עצמנו בתהליך מואץ שבו אנחנו משדרגים את המערכות הקיימות ומטמיעים מערכות חדשות. בתוך הקורונה הטמענו מערכת חדשה לחלוטין לניהול התחזוקה שלנו, שדרגנו את המערכת המבצעית וקיבלנו כתוצאה מכך גם רישיון לשפץ את המטוסים שלנו שיפוצים כבדים. ואז כבר ביצענו שיפוץ כבד והחזרנו אנשים מחל"ת, ולא רק אלא גם פנסיונרים שפרשו מישראייר אמרנו להם בואו תנו יד.
"בנוסף התחלנו לייעל תהליכים. התחלנו מו"מ עם מחכירי מטוסים, בעלי המשרדים וכו'. לקחנו את כל פונקציות הייצור שלנו, סימנו את כל הנקודות שאפשר להשיג שם הישגים וחילקנו משימות. הורדנו משקל וזה רץ איתנו עד היום, אני מדבר על התייעלות אמיתית של קרוב ל-15 מיליון דולר".
יש משהו מעניין בפסיכולוגיה של זה. אני חושב שניה עליך במשרד, מגיע והכול סגור, ענף התעופה, ענף התיירות, הענפים שנפגעו הכי הכי קשה ממרבית הענפים האחרים. הכל סגור. איך מנהלים מלחמה ואיך מנהלים את המוטיבציה שלך ושל העובדים? איך מנהלים את הפסיכולוגיה שלך? של הצוות?
"בהתחלה זה קל יחסית כי בהתחלה כל האנשים מסתכלים סביב ורואים את הקולגות שלהם ואת החברים שלהם יושבים בבית והם באים לעבוד, אז זה קל. אני אגיד לך עוד דבר שהיום בהסתכלות האחרון הוא משעשע. רוב העסקים ומקומות הבילוי היו סגורים, העובדים היו מגיעים לעבודה והיו נשארים, נותנים עוד שעות וגם לא היו עייפים.
"אחר כך התחילו לפתוח מקומות בילוי ואז היה קושי כי יש מעט אנשים. אתה מפחד שבבילוי בערב הם יידבקו וידביקו את החברים שלהם. פה היה צריך ניהול טיפה שונה עם משמעת עצמית של האנשים כדי להימנע מהדבקה. בסך הכל הצלחנו לשמור על שיעורי תחלואה מאוד נמוכים בתוך החברה. קיבלנו החלטה משלב מוקדם שהצוות שלנו טסים עם חליפות קורונה.
"בהפוך על הפוך זה נתן איזשהו וואסח כזה, אנשים במטוס הרגישו שליחות. היינו בתיאום מלא עם משרד הבריאות, וברגע שהתגלה על המטוס חולה קורונה – וכמעט על כל טיסה התגלה חולה קורונה – בגלל שהיינו עם המסכות הללו והקפדנו, משרד הבריאות היה מאוד גמיש איתנו: תראו שאין סימפטומים, שהבנאדם מרגיש טוב וכך אפשר להמשיך לטוס עם צוות מאוד מצומצם יחסית.
"שלב משברי באמת היה כשלאט לאט המשק נפתח, והענף שלנו לא חזר לעצמו. פה היינו בסיטואציה בעייתית גם מול העובדים שהיו בחל"ת. כל החברים שלהם כבר חזרו לעבוד ובענף שלנו אנחנו משהים את תהליכי קבלת ההחלטות הללו וזה יוצר מתח מאוד גדול. מתחילים גם תהליכי פיטורים, כי אנחנו מבינים שבסוף כל תהליכי התאוששות לא נצטרך את אותה כמות של אנשים, ואנחנו מאבדים פה בדרך סדר גודל של קרוב לשליש מהעובדים שלנו.
אנחנו מגיעים לשנת 2021, מתחילים להרגיש תחושה שיוצאים מהמשבר הזה. מה קורה ברמת החברה? מה קורה אצלך בראש?
"מה שקורה זה שהחברה עובדת כל הזמן במטרה לשרת את התזרים שלה. היא נעזרת בתוכניות סיוע ממשלתיות בשתי פעימות. פעם אחת הלוואה משמעותית בערבות מדינה בסך 175 מיליון שקלים, ובפעם השנייה היא מקבלת איזושהי מקדמה על חשבון הוצאות הביטחון.
"בינואר 2021 רמי לוי קנה את החברה. זה היה אחרי שנחתמו הסכמי אברהם, אנשים התחילו לטוס כמו משוגעים לדובאי והיה נראה שזהו, האירוע הסתיים ואנחנו הולכים לקראת שנה נפלאה. ואז חווינו בדרך עוד 3 עליות ונפילות מין סינוס כזה שאתה עולה ונופל עולה ונופל".
אתה מקבל סיוע ממשלתי, אבל הסיוע הממשלתי לא מגיע מהאוויר. אתה נפגש עם פקידי ממשלה כדי לדאוג לזה שהסיוע יגיע לחברה.
"מתחילת הדרך אנחנו מנהלים יומן, מתעדים את כל תהליך קבלת ההחלטות שלנו ומגישים אותו מעת לעת לצוות בראשות מנכ"ל האוצר. אנחנו מקבלים סיוע. הסיוע בניגוד לענפים אחרים זה לא מענקים – קיבלנו הלוואות, והלוואות, צריך להחזיר.
"כשנכנסתי לישראייר החוב הפיננסי עמד על סדר גודל של 600 מיליון שקלים, ערב הקורונה הוא עמד על 70 מיליון שקלים, ובשיא הקורונה הוא הגיע חזרה לאזור ה-300 מיליון שקלים. מאד מתסכל. גם ההון העצמי של החברה נשחק ונמחק.
"מה שהחזיק אותנו זה התשתיות, כמו שלפעמים רואים שריפה של יער, ואחרי שנה שולחים צוות צילום ורואים שמהאפר הזה יוצאים צמחים חדשים וענפים, איזושהי פריחה פה ושם. וכשאתה מסתכל על זה אתה אומר בעצם אנחנו בונים חברה אחרת, שמבוססת על מערכות ליבה טכנולוגיות.
"ברבע האחרון של המשבר שינינו לחלוטין את כל התפיסה המסחרית שלנו ומכניסים מערכת טכנולוגית של קוויקליזרד, שעושה חיזוי ותמחור בהתאם להרבה מאוד משתנים. ובעצם פתאום אתה מסתכל לאחור ואתה רואה שזו חברה אחרת.
"רמי לוי, כשהוא קנה את החברה, אמר שהיא כמו שממפניה. מנערים אותה, מנערים אותה מנערים אותה ורק תן שייפתח הפקק והכול יטוס לשמיים. וכך היה".
קח אותי 5 שנים מהיום וסיפר לי איפה ישראייר ואתה נמצאים בעוד 5 שנים.
"איפה אני אהיה אני לא יודע להגיד, אבל ישראייר בעוד 5 שנים היא תהיה חברה שיהיו בבעלותה הרבה מאוד נכסי נדל"ן מלונאי, תהיה שותפה בכרטיס אשראי שיהיו בו מאות אלפי לקוחות. חלק מאוד מאוד משמעותי מהתזרים שלה יגיע בכלל מהמקורות הללו, פחות מהתעופה. רוב הפעילות תהיה תיירותית כשבתווך שלה יש 7-8 מטוסים מדגם אחיד שמתרוצצים ברשת האזורית ומביאים אנשים לאותם נכסים דלא ניידי שישראייר תהיה שותפה להם באיי יוון, קרואטיה וכו'".
שאלה אחרונה, לחברה שמקשיבים לנו בבית, יזמות ויזמים, שחושבים על להקים חברות, לנהל חברות גדולות וכדומה. מהי עצת הזהב שהיית נותן להם ככה ממרום מושבך היום, עם כל הניסיון שלך מתעשיות קשוחות?
"לפעמים לא צריך להמציא שום דבר. הדברים מונחים ממש על השולחן לפניך. אתה רק צריך לאמץ אותם. התהליך הקשה ביותר זה באמת היישום ופחות ההמצאה. הרבה פעמים לאנשים יש רעיונות מבריקים, והם חושבים שבאמצעות רעיון מבריק אחד אפשר לצאת לדרך. ליישום ולהתמדה ביישום יש השפעה הרבה יותר מרחיקת לכת ממה שאנשים חושבים. גם אם יש לכם רעיון מבריק, תעשו את כל אשר בידכם כדי ליישם אותו, להטמיע אותו, לנהל אותו ולהבטיח את הפעילות שלו ואת הרלוונטיות שלו לאורך זמן".