החיבור בין עסקים לקהילה התעצם מאוד בארץ בשנים האחרונות הודות לפעילות הסברתית הנמרצת של הגופים במגזר השלישי. יחד-עם-זאת, ולמרות כברת הדרך הגדולה שעברו, ל"תרבות של נתינה" קשה מאוד להמשיך להתפתח בימים של לחץ כלכלי. אך לא רק זאת, אט-אט הובילו אירועי השנים האחרונות לקריסת המשאבים של ארגוני המגזר השלישי. תחילה, ספגו הם מהלומה כספית במלחמת לבנון השנייה; אחר-כך ניחתה המכה הכואבת של נפילת שער הדולר, שהפחיתה משמעותית את סך התרומות (שני-שלישים מהתרומות לארץ מגיעות מחו"ל); ואם כל זה לא מספיק - באחרונה הגיעו אליהם גם תופעות המשבר הכלכלי העולמי, שפגעו דרסטית במקורות ההכנסה. לכל אלה נוספה גם תרמית הענק של מיידוף, שהעלימה לחלוטין מספר קרנות שהיו מושקעות אצלו. מה עושות הרשויות בעניין? מעט מאוד, למרות שמדובר בשוק המעסיק כ-300 אלף עובדים.
בדיעבד מסתבר, שמובילי הדרך במגזר השלישי לא השכילו לפתח כוח פוליטי מספק, שיסייע להם לתבוע מהרשויות רשתות ביטחון והגנות אחרות. בינתיים, עד שתתבהר התמונה לאשורה, ממשיכים עובדי הגופים הללו לעשות את מלאכת הקודש שלהם תוך התמודדות עם המשימות המאוד לא פשוטות של גיוס תרומות, תעדוף חדש של המטרות החברתיות, פיתוח כלים חדשים שידרבנו מנכ"לים במגזר העסקי להשקיע חרף הקיצוצים, וכמובן - צמצום בכוח-האדם.
ארבעה מנכ"לים של ארגוני גג ועמותות המחברים בין עסקים לקהילה, התכנסו כדי לספר על האתגרים הניהוליים המיוחדים בתקופת מיתון כלכלי. אופטימיות, חשיבה חיובית ורוח לחימה תשמעו מכולם - אולי זהו שכרם הצדדי של העוסקים בעבודה עתירת משמעות.
האתגר: לקדם יוזמות למרות המחסור בכוח-אדם
דפנה דור, מנכ"ל שיעור אחר
בעיית המיתון: "לשמחתי, התקציב הנוכחי של 'שיעור אחר' לא נפגע, אבל אני מוצאת שאנו נאלצים להקפיא יוזמות חדשות בגלל היעדר יכולת לגייס עובדים חדשים שיטפלו בהזדמנויות התנדבות חדשות שנכנסות אלינו חדשות לבקרים, כיוונים שיכולנו להרים ולקדם. במילים אחרות, בשל בעיות של קיבולת בכוח-האדם אני עוצרת ומקפיאה את גבול השירות שלי. על פניו, אלו הן צרות של עשירים, כיוון שלא נאלצנו לפטר עובדים או לקצץ בשכרם, אבל מבחינתי זהו עדיין מצב בעייתי כיוון שעסק שלא מתקדם ומתרחב הולך בעצם אחורנית. קורה היום לא מעט שאנו אומרים 'לא' למתנדבים פוטנציאלים שמגיעים אלינו עם נכונות ורצון טוב. זהו בפירוש אובדן של מומנטום. במקום 300 קורסים שיכולנו להפעיל היום, אנו מפעילים רק 230. מתסכל מאוד לדעת שקיים שוק פוטנציאלי שאנו לא לוקחים".
דרך ההתמודדות: "חיזקתי את המודל לפיו הארגון העסקי שמתנדב אצלנו (בזמן או בידע מקצועי) יהיה גם הגורם שמממן ותורם כספים בפועל, כדי שנוכל להסתמך פחות על מימון של קרנות. אגב, יש במודל הזה היגיון: אנו נותנים לארגון העסקי את שירותי המעטפת (כתיבת מערכי שיעור, ליווי וכו'), שמאפשרים לאנשיו להתנדב בקלות. על-פי מודל זה אנו מתעדפים היום ארגונים עסקיים בעלי יכולות מימון, ומוותרים לא פעם על שירותיהם של ארגונים ציבוריים (כמו למשל הפרקליטות). כיוון שלא ניתן לגייס היום עובדים נוספים לפרויקטים חדשים, נוצר מצב שכוח-האדם הקיים שלנו נושא היום נטל עבודה גבוה. אני מקפידה לטפח את העובדים הללו דרך ימי העשרה, ודרך פגישות אישיות שנועדו לוודא שהאנשים עדיין איתנו ברוחם. פתרון נוסף למגבלת כוח-האדם הוא לחזק את אנשי הקשר בארגונים העסקיים, לאפשר להם ליטול על עצמם יותר עבודה, ולערוך באופן עצמאי את השיבוצים וההתאמות בין מתנדבי הארגון לשטח. האצלת הסמכויות הזו מקלה מאוד את המעמסה על העובדים שלי, שכעת נדרשים לפחות עבודה מול כל ארגון ויכולים להפנות משאבים לתחזוק יותר פעילויות".
האתגר: להתאים את ארגז הכלים לתקופה הקשה
אהובה ינאי, מנכ"ל מתן
בעיית המיתון: "כשאנשינו מגיעים היום אל ארגון עסקי כדי לנסות לחבר אותו עם קהילה שהולכת ונחלשת, מתברר שקיימים קשיים להמשיך להשתמש באותו ארגז כלים שהיה מותאם לתקופות של שגשוג. כלים אלה מתגלים היום כיעילים רק בחלקם, ומחייבים אותנו לערוך בהם שדרוג ורענון. כשהמשאבים מצויים בסביבה בשפע, אתה מגיע לארגון העסקי עם כלים בדוקים ומוכחים שעובדים בשטח. אבל, כשכל הסביבה השתנתה ופועלת ברמות גבוהות של אי-ודאות - אתה נדרש להתחבר אל הארגון העסקי בדרכים אחרות. המשמעות מבחינתנו היא לשבת מחדש על המדוכה, לערוך התאמות ולצייד את העובדים בארגז כלים קצת אחר. ההכשרות המקצועיות הללו גוזלות הרבה אנרגיה ומשאבים".
דרך ההתמודדות: "כיוון שאנו שייכים לארגון בינלאומי (UNITED WAY) שפועל ב-50 מדינות, וכיוון שהמשבר הכלכלי הוא לא מקומי - אני לומדת דרך קבע מה נעשה היום בעולם. אצלי זו ממש אידיאולוגיה, לאמץ את מה שקיים ומצליח בשטח במקום להתחיל לבנות פתרונות מן המסד. פתרון אחר שהנהגתי מגיעה בדמותן של קבוצות עבודה, שבמסגרתן משתלבים גם אנשי עסקים יצירתיים מאוד. הפורומים הללו מייצרים סיעור מוחות ומפרים אותנו ברעיונות חדשים וחדשניים. הדרך השלישית רותמת את רשת האינטרנט ככלי לדליית מידע: כיצד ארגונים אחרים, מקבילים אלינו, פועלים היום. אילו כלים חדשים הם אימצו ואילו שיטות עבודה הוכיחו את עצמן. כמובן, שנידרש לעשות 'גיור כהלכה' והתאמות לכל הרעיונות שחילצנו, אבל ככל שארגז הכלים של העובדים שלי בשטח רחב, מקיף ועתיר חלופות, כך הם מועצמים יותר".\
האתגר: להגיע למקבלי ההחלטות בצמרת החברות
שרי נוריאל, מנכ"ל ציונות 2000
בעיית המיתון: "אי-הוודאות של המצב הכלכלי נוגעת בשלושת המגזרים גם יחד: העסקי, הציבורי והשלישי. בימים כתיקונם, הקשר שלנו עם הארגונים העסקיים נעשה דרך מנהל קשרי הקהילה בארגון, שלרוב הוא מנהל בדרג הביניים. בתנאים הכלכליים החדשים לא תמיד הוא זה שמקבל את ההחלטות הסופיות, ולכן האתגר שלי היום הוא לנסות להגיע אל המנהלים הבכירים יותר בצמרת. אני מודה שזוהי החלטה יומרנית משהו, כיוון שכשארגון עסקי עסוק בהישרדות זמנם של סמנכ"לים או מנכ"לים הופך להיות מצרך נדיר יותר ויותר, ובקונטקסט כזה - פנייה מצד ארגונים כשלנו עלולה להיתפש כהפרעה או כמטרד. ככל שאתה פונה אל דרג גבוה יותר בהיררכיה הארגונית, טבעי יותר שתשמע היום התנגדויות בנוסח: 'אני לא פנוי לזה עכשיו' או 'צלצלו אלינו לקראת סוף השנה, ונראה'. למרות זאת החלטנו להתעקש להגיע אל מקבלי ההחלטות, כדי לנסות להתממשק איתם דווקא בתנאים של הישרדות, ומבלי לעורר אצלם אנטגוניזם".
דרך ההתמודדות: "התאמנו כלי הדרכה חדשים, שנתפרו בהתאמה גבוהה יותר לדרג הניהולי הגבוה. למשל, רעננו את התכנים בהדרכות ובתוכניות פיתוח המנהלים, כך שהן תעסוקנה בנושאים כמו מנהיגות, אסטרטגיה או אחריות חברתית כמכשיר לשימור ההון האנושי. דרך נוספת להגיע אל מקבלי ההחלטות היא להסתייע באנשי הקשר בארגון, אלה שעבדו איתנו בימים כתיקונם. אגב, זהו מהלך רצוי גם מבחינתם, כיוון שכשאנו מגיעים יחד איתם אל המנכ"ל יש בכך כדי לתת תוקף לעשייתם המקצועית בתוך הארגון. פתרון שלישי מניח את הדגשים על השפה: כאשר אנו מגיעים אל מקבל ההחלטות בצמרת, למנכ"ל למשל, אנו עושים הכול כדי לשכך התנגדויות: מדגישים שאנחנו לא באים לבקש כסף או להגביר פעילות, אלא התנדבות במישור האיכותי יותר - תרומה של זמן, ידע מקצועי, מתקנים או לחלופין מוצרים שווי כסף כגון מחשבים, תוכנות וכו'. אנו משתמשים גם בטיעונים ערכיים, ומסבירים את החשיבות של השמירה על הרצף ועל הקיים, גם אם התרומה היא בהילוך מוקטן. בקשות בנוסח כזה נתפשות הרבה פחות כמאיימות וזוכות לשיתוף פעולה".
האתגר: לתרגם ערכים חברתיים לרציונל עסקי
מומו מהדב, מנכ"ל מעלה
בעיית המיתון: "בתקופה שמאופיינת באווירת נכאים של קיטון בביקושים, פיטורי עובדים, הקפאת גיוסים וקיצוצים רוחביים - קשה מאוד להגיע אל הנהלות הארגונים שעוסקות בהישרדות המיידית שלהן, ולדבר איתן במושגים של אחריות תאגידית, הוגנות או מעורבות בקהילה. באופן טבעי, רעיונות כאלה נופלים על אוזניים ערלות, כיוון שהעיסוק המרכזי בארגונים העסקיים מונח בטיפול בלחץ המיידי. גם אם קיימת בהנהלת הארגון נכונות אמיתית, עדיין תהיה נטייה לדחות את הנושא ולא להתפנות אליו עכשיו (דבר שאופייני אף יותר לחברות חדשות שעדיין לא נכנסו לניהול שיטתי של אחריות תאגידית). כך, למשל, קורה שאנשינו שומעים אמירות כמו 'זה לא הזמן עכשיו', 'נדבר בתקופות טובות יותר', 'אין לנו כוח-אדם לטפל בנושא הזה עכשיו' או 'קיצצנו בבשר החי בכל דבר שהוא לא מיידי לתזרים המזומנים שלנו'. בהקשר זה, אחד האתגרים שלי הוא לשמור על רוח צוות משדרת אופטימיות, מורל גבוה ואמונה חזקה. היום, יותר מתמיד, אתה נדרש לגלות מנהיגות ולשמור על אופטימיות".
דרך ההתמודדות: "אני נוהג לצטט את דברי ג'פרי הימלט, היו"ר והמנכ"ל של ג'נרל אלקטריק: 'התקופה הנוכחית עושה לכולנו Reset והיא לא רק בבחינת Cycle, כאשר התפקיד שלנו כמנהלים הוא להחזיר את תחושת הביטחון הפנימי קודם כל לעובדים, אבל גם לסביבה החיצונית שאיתה הארגון מתממשק'. במילים אחרות, הדרך שלי היא דווקא למנף את תחושות הפחד, אי-הודאות וחוסר הביטחון, ולהסביר לאותו מנהל בכיר בארגון עסקי - שדווקא עכשיו, בימים של משבר אמון ויציבות רופפת, חשוב יותר לשדר יציבות, אחריות והקפדה על הוגנות, להקרין שהוא משתית את היציבות של הארגון על יסודות של אחריות חברתית. במישור הטקטי אנו מחזקים את היחס האישי עם צמרת ההנהלות של הארגונים וגם עם אנשי הקשר, במיוחד כשמדובר בלקוחות פוטנציאלים חדשים. במילים אחרות, אני מציע את הדרך של אחריות תאגידית כפתרון מפתח ליציאה מהמשבר".
