מדינת ישראל עומדת עתה בפני הליך אשר ישפיע רבות על עתידה בשנים הקרובות. מעשה המרכבה הקואליציוני, ואחריו מעשה המרכבה הממשלתי יקבעו מיהו הצוות אשר יתמודד עם אתגריה של המדינה, מה רמתו המקצועית, מה מידת לכידותו, ועד כמה הוא נאמן לדרכו של המנהיג.
כל מנכ"ל חדש הנכנס לתפקידו מתמודד עם משימה דומה. יתכן ואינו חשוף לאותם לחצים פוליטיים ואילוצים הנובעים ממספר המנדטים שבכיס המועמדים, אך למעשה אין הבדל גדול כל כך בין המשימה המדינית למשימה הארגונית. בשתיהן צריך לתמרן בין אילוצים ולחצים שונים, רצונות המנהל ומועמדיו, והיבטים רחבים יותר של אפשרות הנחלת המדיניות הדרושה לארגון.
הסיטואציה מוכרת: הנה התמנה מנכ"ל חדש לארגון, והוא מתיישב בכסאו. אחת ממשימותיו החשובות היא לעצב את צוות הניהול שלו, על מנת שיחד איתו יביאו לידי מיצוי את הרעיונות, התכניות והמדיניות שהוא מבקש לבצע. חומר ורוח כאחת.
בדרך כלל עומדות בפני המנכ"ל שלוש אפשרויות (וכמובן כל השילובים ביניהם). לכל אחת מהן יתרונות וחסרונות ברורים, אותם יש לשקול בזהירות:
- המשך עבודה עם הצוות הקיים
- קידום אנשים מתוך הארגון לתפקידי ניהול
- "הצנחת" מנהלים מבחוץ
כל יתרון הוא חסרון, וההפך
לדרך הראשונה, המשמרת את הכח הניהולי הקיים יתרונות רבים. ידע שנצבר בחברה אינו אובד, נמנעים זעזועים, ולארגון נמסר מסר של המשכיות. אבל זו בדיוק גם הבעיה. פעמים רבות הסיבה לבואו של המנכ"ל החדש היא דווקא הצורך בשינוי, רענון, זעזוע. חלק מן הצוות הקיים ודאי רואה עצמו נאמנו של המנהל הקודם, או לפחות נאמן לדרכו ולשיטותיו. הללו יהוו "כח סוס לבלימה" במאמציו של המנהל החדש לשנות כיוון, ולזרז את פעילות הארגון. מנסיוני, המנכ"ל החדש ישמע בסיטואציה זו פעמים רבות את הביטוי "אצלנו לא עושים את זה ככה", או "תמיד נהגנו בדרך זו", כאשר יבקש מעמיתיו המנהלים רעיונות טריים וחדשניים. השאר את ההנהלה הקיימת במקומה ואתה עלול להשאר עם אנשי האתמול, היודעים להסביר מדוע "לא", ולא איך "כן".
קידום אנשים מתוך הארגון עשוי להיות ברכה גדולה. הליך כזה מבשר בעצמה לכל עובדי הארגון כי יש להם יכולת להתקדם בעתיד, וכדאי להם להשאר "על הרכבת" עם התקדמותה. כדאי גם להצטיין ולהתבלט, מתוך הסיכוי כי מעשי העובד יביאו לקידומו לרמת הנהלה בכירה. לצד ברכה גדולה זו קיימת סכנה ממנה על המנכ"ל להשמר. אנשי הארגון גדלו בתרבות הקודמת. הם עלולים להיות נאמנים למסורת הארגונית (למעשה, אנכרוניזם מתגלגל שהועלה לדרגת קדושה...), ותלמידים מסורים של כל מה שהמנכ"ל החדש מבקש לשנות. כדאי מאד להבטיח שמקודמים אלו שהצטיינו בעבר בדון-קישוטיות, בהתרסה כלפי הרגלי ההנהלה, בנון-קונפורמיות רבה ככל האפשר.
הצנחת מנהלים מבחוץ מהווה פעמים רבות הזרמת דם חדש וטרי אל תוך עורקי הארגון הסתומים. זהו מהלך מצויין כאשר מכניסים תפקיד חדש שלא התקיים עד כה בארגון, וכך ניתן להכניס אדם מעולה מענף אחר, מתרבות אחרת, אשר יקים את התורה החדשה של הארגון. הגזמה בהצנחה כזו תשאיר את הארגון ללא ידע מן העבר, וללא תשתית שעליה אפשר לצעוד קדימה.
מה המסקנה? לבחון כל מקרה לגופו, ולהעדיף תמיד את האדם האיכותי ביותר, בין אם הוא מנהל ותיק, מקודם צעיר, או מוצנח טרי. לחשוב על הנהלת הארגון כעל תצרף שחלקיו צריכים להתחבר, אך גם כמכונה חדישה שצריכה לפעול ביעילות רבה יותר מן המכונה הקודמת.
ובעיקר, להעדיף גיוסם של מנהלים בעלי יכולת, עכשיוווית או עתידית, להחליף אותך בתפקידך! מנהיגם של מנהיגים, הוא מנהיג דגול בעולם הפוליטי כמו בעולם העסקי.
אליעוז רבין הינו מנהל אתר היעוץ הניהולי "הספר"
